پاورپو ینت بازاریابی به سبک شرکت فیلیپس با رویکردنوآوری وارزش آفرینی مستمر
داستان برند: فیلیپس، بیش از یک قرن نوآوری و ارزش آفرینی
فیلیپس یکی از قدیمیترین برندهای اروپایی صنعت الکتریک و الکترونیک محسوب میشود که از روزهای اول اختراع لامپ روشنایی، مشغول به کار بوده است.
فیلیپس (Philips) یک شرکت هلندی با بازار بینالمللی است که مرکز مدیریت آن در آمستردام هلند قرار دارد. از حوزههای تمرکز این شرکت درحال حاضر، صنعت روشنایی و سلامت را میتوان نام برد. البته بخش لامپهای روشنایی از سال ۲۰۱۸ تحت عنوان شرکتی مستقل بانام Signify فعالیت خود را ادامه داد.
ریشههای شرکت فیلیپس به سالهای پایانی قرن ۱۹ و شهر آیندهوون هلند، از خانوادهای با همین نام باز میگردد. مأموریت اولیهی برند فیلیپس نیز در آن سالها، تولید لامپهای روشنایی تعیین شد. فیلیپس در برههای از زمان جزء بزرگترین شرکتهای الکترونیکی جهان بود و درحالحاضر نیز برندی قابل احترام در این صنعت است. این شرکت در سال ۱۹۹۸ نشان افتخاری سلطنتی هلند را دریافت کرد. این نشان بهصورت محدود به برخی شرکتهای بزرگ این کشور و برخی سازمانهای غیرانتفاعی، اهدا میشود.
تاریخچهی فیلیپس علاوهبر فرمانروایی بر بازار محصولات روشنایی، نوآوریهای ماندگاری را نیز در خود دارد. آنها در معرفی نوار کاست و دیسکهای فشرده یا همان CD، نام خود را در تاریخ جاودانه کردند. سهام این برند اکنون در چند بازار بزرگ بورس در جهان بهفروش میرسد. فیلیپس، از سال ۱۹۱۳ یک باشگاه فوتبال بهنام پیاسوی آیندهوون را نیز در فهرست داراییهای خود دارد.
مرکز منطقهای فیلیپس در آمریکای شمالی (آندوور – ماساچوست)
تاریخچهی تأسیس
جرارد فیلیپس مهندس جوانی بود که در سالهای پایانی قرن ۱۹، متوجه ظرفیتهای بالای صنعت الکتریسیته شد. او، در ۱۵ می سال ۱۸۹۱، شرکت فیلیپس و شرکا را بههمراه پدرش فردریک فیلیپس تأسیس کرد. هدف اولیهی این شرکت، تولید لامپهای روشنایی و دیگر تجهیزات الکتریکی تعریف شد. فردریک فیلیپس، یک تاجر تنباکو و بانکدار در زالتبومل بود که سرمایهی اولیه برای راهاندازی شرکت را تأمین کرد.
اولین کارخانهی شرکت در شهر آیندهوون تأسیس شد. جرارد وظیفهی طراحیها و برنامهریزیهای مهندسی را بر عهده داشت و اولین تولیدات شرکت، در سال ۱۸۹۲ آماده شدند. در همان شروع کار، اولین مشکلات و چالشهای فیلیپس، خود را نشان دادند. ظرفیت تولید کارخانه و همچنین قیمت تمامشدهی محصولات، با پیشبینیهای جرارد، همخوانی نداشت.
جرارد و آنتون فیلیپس،از افراد تأثیرگذار در تاریخ این برند
علاوهبر اشتباه در محاسبات، پدر و پسر هلندی رقبای بزرگ بینالمللی را دستکم گرفته بودند. در آن سالها، صنعت جوان الکتریسیته، محل رقابت شرکتهای ریز و درشت جهانی بود و دراینمیان، شرکتهای آلمانی که در سالهای ابتدایی دههی ۱۸۸۰ تأسیس شده بودند، قدرت کافی را برای سلطه در بازار، داشتند.
شرکت فیلیپس در سال ۱۸۹۳ خسارتهای سنگینی را متحمل شد و پدر و پسر، تصمیم به فروش کسبوکار خود گرفتند. خوشبختانه، اولین پیشنهاد خرید شرکت فیلیپس بهحدی ناامیدکننده بود که خانواده تصمیم گرفت بهجای فروش به قیمت بسیار پایین، حداکثر ریسک را برای حفظ تجارت خانوادگی، بهکار گیرد.
اولین کارخانهی فیلیپس در آیندهوون هلند
بههرحال شرکت برای ادامهی حیات نیاز به فردی با دانش تجاری و فروش بالا داشت. فردریک بهخاطر کسبوکار خود در زالتبومل بسیار مشغول بود. جرارد نیز وظایف فنی و مهندسی را برعهده داشت و بهصورت ذاتی، برای تجارت و کسبوکار ساخته نشده بود. درنهایت، پدر خانواده تصمیم گرفت تا وظایف تجارت و فروش را برعهدهی پسر کوچکترش یعنی آنتون فیلیپس بگذارد.
آنتون، ۱۶ سال از جرارد کوچکتر بود در سال ۱۸۹۵ به فیلیپس ملحق شد. او تحصیل را در همان سالهای ابتدایی رها کرده بود و در یک شرکت کارگزاری در لندن کار میکرد. فعالیت زودهنگام او در دنیای تجارت، استعداد و مهارت لازم را برای مدیریت شرکت خانوادگی به آنتون داده بود. این مهارتها نتایج مثبت داشت و پس از ملحق شدن او، فیلیپس جان تازهای گرفت. مشتریان جدید از هلند و کشورهای دیگر به سمت این شرکت روانه شدند و پس از چند سال، روند رشد فیلیپس شروع شد.
طرحی از توسعهی کارخانهی فیلیپس در ابتدای قرن ۲۰
نوآوری در صنعت الکتریسیته
با شروع قرن بیستم، فیلیپس سرعت خود را با عرضهی نوآوریهای جدید به صنعت، حفظ کرد. آنها تیمهای حرفهای در بخشهای فنی و فروش داشتند و کمکم، به بازیگری قابل احترام در این صنعت بدل شدند. در سال ۱۹۰۷، لامپهای کربنی کمکم منسوخ شدند و فیلیپس و دیگر شرکتها، مدلهای مجهز به رشتههای تنگستن را به بازار عرضه کردند.
لامپهای تنگستن با همان مقدار انرژی مصرفی لامپهای کربنی، نور بیشتری از خود ساطع میکردند. فیلیپس درکنار تولید لامپها، رشتههای مورداستفاده در آنها را نیز تولید میکرد و همین قابلیت، امکان ساخت انواع لامپ با ابعاد مختلف را برای شرکت هلندی فراهم کرد. فیلیپس و شرکا در سال ۱۹۱۲ نام خود را به N.V. Philips Gloeilampenfabrieken تغییر داد و سهام این شرکت نیز در بازار بورس آمستردام عرضه شد.
سیر تکاملی لوگوی Philips
برادران فیلیپس پس از رشدهای اولیه متوجه شدند که تأسیس یک واحد تحقیق و توسعه برای حفظ این رشد، الزامی است. بههمین دلیل، جرارد در سال ۱۹۱۴ یک فیزیکدان جوان بهنام گیلس هولست را استخدام کرد تا بخش تحقیقات شرکت را مدیریت کند. دکتر هولست از آن زمان بههمراه گروهش در بخشی جداگانه فعالیت کردند و مستقیما به برادران فیلیپس گذارش میدادند. این واحد بعدا به آزمایشگاههای تحقیقاتی فیلیپس تبدیل شد. این آزمایشگاهها بهنام NatLab نیز شناخته میشوند.
جنگ جهانی اول، خسارت و ضرری برای شرکت هلندی نداشت چون این کشور در جنگ اول، اعلام بیطرفی کرده بود. بهعلاوه، کمبود زغالسنگ برای تولید گاز، موجب سهمیهبندی آن شد و درنتیجه، استفاده از الکتریسیته افزایش پیدا کرد. در سال ۱۹۱۵، فیلیپس لامپی با گاز آرگون تولید کرد که با تقاضای بالا از سمت بازار روبهرو شد.
آلمانیها در آن سالها صادرات آرگون را ممنوع کردند اما باز هم تأثیری در تولیدات فیلیپس نداشت. شرکت هلندی برای جبران این حرکت آلمان، کارخانهی اختصاصی خود را برای تولید آرگون تأسیس کرد. بهعلاوه، شیشههای لازم برای تولید لامپها نیز از اتریش و آلمان تأمین میشدند که در زمان جنگ، تأمین آنها هم دشوار شد. در نتیجه، برادران تصمیم گرفتند تا کارخانهی اختصاصی شیشهی لامپ را نیز راهاندازی کنند که در سال ۱۹۱۶ اجرایی شد. پس از آن نیز کارخانههای تولید هیدروژن و مقوای بستهبندی تأسیس شد و قدمهای بزرگ فیلیپس برای تکمیل فرایند تولید، تکمیل شدند.
دفتر فیلیپس در فرانسه
پس از جنگ جهانی اول، فیلیپس تصمیم گرفت تا بازار بینالمللی خود را گسترش دهد. پیش از ۱۹۱۴، مراکز بازاریابی آنها در آمریکا و فرانسه فعال بودند و پس از آن، شرکتهای متعدد در بلژیک و ۱۳ کشور اروپایی دیگر و همچنین برزیل و چین و استرالیا، برای توسعهی بازاریابی فیلیپس راهاندازی شدند.
تحقیق و توسعهی فیلیپس تحت مدیریت دکتر هولست با قدرت ادامه داشت. این بخش، نقشی حیاتی در توسعهی دستگاههای جدید در شرکت داشت و در سالهای بعد، نتایجی مهم همچون لامپهای خلأ و لولههای تولید اشعهی X از آن بیرون آمدند.
در سال ۱۹۲۰، هولدینگی معروف به N.V. Benzit تأسیس شد و مدیریت شرکت فیلیپس به زیرمجموعهی آن رفت. در آن سال، جرارد فیلیپس بازنشسته شد و آنتون ۴۸ساله بهعنوان رئیس هیئتمدیره فعالیت خود را شروع کرد.
اولین نمونه از رادیوی فیلیپس
شرکت فیلیپس تحت مدیریت آنتون یکی از تولیدات جدی خود در صنعت الکتریسیته را معرفی کرد. آنها رادیو را بهعنوان یکی از محصولات اصلی در استراتژی خود وارد کرده و برای اولینبار در نمایشگاهی در سال ۱۹۲۷، آن را معرفی کردند. از آن زمان، فیلیپس بهجای تمرکز روی تولید قطعات الکتریکی، روی تولید محصولات کامل متمرکز شد و از این فرصت، در هر موقعیتی استفاده میکرد.
دههی ۱۹۲۰، علاوهبر معرفی استراتژی و محصولات جدید، با تغییرات زیرساختی هم همراه بود. دفتر مدیریت شرکت در آیندهوون، ساختمانهای جدید را به این بخش اختصاص داده و همچنین، بخشهای اداری و تولیدی کارخانهها را نیز گسترش داد. بهعلاوه، شعبههایی از شرکت تولید لامپ فیلیپس با نام Philips’s lamp Works در آسیا و آفریقا شروع بهکار کردند.
عبور از بحرانهای اقتصادی
رکود بزرگ جهانی در سال ۱۹۳۰، رشد و توسعهی سریع فیلیپس را نیز تحت تأثیر قرار داد. این رکود باعث تعدیل نیرو در ابعاد بزرگ و همچنین تغییرات مدیریتی شدید در شرکت شد. درنتیجه، برنامههای جدید بودجهبندی و بهبود محاسبات هزینه و فروش، بهعنوان راهکارهایی برای واکنش به وضعیت اقتصادی جدید معرفی شدند.
رونمایی از اولین ریشتراش برقی
ازطرفی، بخش تحقیق و توسعه باقدرت به کار خود ادامه میداد. آنها در سالهای رکود نیز محصولات متنوعی را بهنام فیلیپس معرفی کردند. از میان این محصولات و نوآوریها میتوان به لامپهای گازی، تجهیزات اشعهی X، رادیوهای داخل خودرو، تجهیزات ارتباطی، الکترود جوشکاری و ریشتراشهای برقی اشاره کرد. این محصولات، تأثیر زیادی بر گذر از شرایط بحران اقتصادی در فیلیپس داشتند. درنتیجه، باوجود رکود شدید در جهان، فیلیپس در آن سالها چند دفتر جدید در آمریکای جنوبی تأسیس کرد.
لولهی خلأ رادیویی اولیه تولیدشده در کارخانهی فیلیپس
یکی از نتایج رکود جهانی، تغییرات سیاست در دولتهای مختلف جهان بود. این تغییرات، باعث ایجاد موانع متعدد بر سر راه صادرات و واردات شد و زیرساخت فیلیپس را نیز تحت تأثیر قرار داد. بهخاطر تحریمهای ایجاد شده، فیلیپس نمیتوانست تجهیزات و محصولات مورد نیاز را از مرکز خود در آیندهوون به شعبههایش در دیگر کشورهای جهان ارسال کند.
آنتون فیلیپس در سال ۱۹۳۹ از سمت مدیریت شرکت بازنشسته شد اما هنوز در بخشهای نظارتی و مشاوره، فعالیت داشت. داماد او یعنی فرانس اوتن بهعنوان مدیر بعدی فیلیپس انتخاب شد. در بخش مدیریت اجرایی نیز پسر آنتون یعنی فریتس فیلیپس فعالیت خود را شروع کرد.
تغییرات سیاسی اروپا در سالهای پایانی دههی ۱۹۳۰، مدیران شرکت را وادار کرد تا خود را برای بدترین شرایط آماده کنند. آنها با پیشبینی اشغال هلند توسط نازیها، شعبهی آمریکای شمالی خود را با نام North American Philips Corporation راهاندازی کردند. درنهایت، نازیها هلند را در عرض یک هفته اشغال کردند و مدیران فیلیپس مانند دولتمردان هلند به انگلستان تبعید شدند. آنها درنهایت خود را به آمریکا رساندند و در شرکت NACP، شعبههای فیلیپس را در کشورهای اشغالنشده در جریان جنگ جهانی دوم، اداره کردند.
فریتس فیلیپس (سمت راست) در کنار تیم آیندهوون پس از قهرمانی اروپا
فریتس فیلیپس، در هلند باقی ماند تا فعالیتهای مدیریتی را تاحدودی پیگیری کند. او نهایت تلاش خود را بهکار میگرفت تا مستقل از نیروهای نازی، فعالیت فیلیپس را مدیریت کند. بههرحال، با پیشرفت جنگ، وظایف فیلیپس دشوارتر میشود. در سالهای ۱۹۴۲ و ۱۹۴۳، کارخانههای این شرکت توسط متفقین بمباران شدند و در سال ۱۹۴۴ نیز نازیها برای آخرین بار، به این تجهیزات حمله کردند. درنتیجه، اولین مأموریت شرکت در سالهای پس از جنگ، بازسازی تجهیزات و زیرساختها بود. تا پایان سال ۱۹۴۶، اکثر زیرساختها بازسازی شده بودند و تولید کارخانه، به وضعیت سالهای پیش از جنگ بازگشته بود.
رقابت شدید در صنعت الکترونیک
سالهای پس از جنگ جهانی دوم، زمان گسرش بیشازپیش فعالیتهای بینالمللی بود. در برنامهی جدید، مرکز مدیریت آیندهوون، استقلال بیشتری به شعبههای کشورهای دیگر داد تا توسعه را طبق سیاستهای خود پیش ببرند. در اینباره، سازمانهای ملی در هر کشوری که فیلیپس حضور داشت، تأسیس شدند و تمامی موارد مدیریتی، مالی و قانونی را طبق کشور محل فعالیت، انجام میدادند.
طرح بستهبندی ریشتراش فیلیپس با برند مشهور Philishave
دراینمیان، سیاست ساخت و تولید شرکت بهصورت متمرکز باقی ماند. بخشهای مختلف برای محصولات متنوع این شرکت در آیندهوون مشغول به کار بودند و تمامی مراحل توسعه، تولید و توزیع جهانی را انجام میدادند.
واحد تحقیق و توسعهی فیلیپس، پس از جنگ هم بهعنوان بخشی مستقل به فعالیت خود ادامه داد. بهعلاوه، آنها شعبههایی را نیز در کشورهای دیگر در غرب اروپا و آمریکا تأسیس کردند. این آزمایشگاهها، دستاوردهای بزرگی را نیز به دنیای علم معرفی کردند. آنها چند مادهی مغناطیسی جدید را در آن سالها کشف کردند و در طراحی و اختراع ترانزیسیتور و مدار مجتمع هم نقش داشتند.
تأسیس اتحادیهی اقتصادی اروپا و منطقهی Common Market در سال ۱۹۵۸، فرصتهای تجاری را بیشازپیش برای فیلیپس و دیگر تولیدکنندگات قارهی سبز فراهم کرد. مراکز تولیدی آنها نیز باید برای این بازار آزاد جدیدی بهینه میشدند که بهمرور، به این هدف رسیدند. این گسترش بازار، استراتژی فیلیپس را نیز از شرکتی با تمرکز روی بازار، به شرکتی محصولمحور تبدیل کرد.
فریتس فیلیپس در سال ۱۹۶۱ رئیس هیئتمدیرهی شرکت شد و دههای سرشار از موفقیت را در فیلیپس تجربه کرد. پس از این دهه، هنک ون ریمزدیک بهعنوان رئیس هیئتمدیره انتخاب شد. او مدیریت شرکتی را برعهده گرفت که بهمدت ۲۰ سال از پایان جنگ جهانی، روند موفقیت را بدون هیچ مزاحمتی طی کرده بود. البته، دههی ۱۹۷۰ با شروع مشکلات و چالشهای فیلیپس در رقابت همراه شد.
ضبطکنندهی کاست فیلیپس
رقابت از سوی شرکتهای آسیایی در این دهه به اوج خود رسید و فیلیپس، بهناچار برخی از مراکز تولیدی کمبازده خود را تعطیل کرد. سپس، مراکز بزرگتر با تمرکز روی محصولات پربازدهتر تأسیس شدند. یکی از حوزههای جدیدی که در این سالهای رقابت، توجه فیلیپس را به خود جلب کرد، صنعت تلویزیون بود. آنها با جدیت وارد بازار ضبط، پخش و تولید نصاویر تلویزیونی شدند. در همین راستا، اولین ضبطکنندهی کاستی ویدئو در سال ۱۹۷۲ توسط فیلیپس معرفی شد.
نیکو رودنبرگ، مدیر بعدی فیلیپس بود که در سال ۱۹۷۷ به این سمت رسید. در زمان مدیریت او در سالهای پایانی ۱۹۷۰ و ابتدای ۱۹۸۰، تولید و فروش فیلیپس با سرعت خوبی رشد کرد. البته، سود شرکت افزایش قابل توجهی نداشت؛ چراکه شرکتهای آسیایی با خطوط تولید اتوماتیک خود، عرضهی محصولات ارزانقیمتتر را ممکن ساخته بودند و سهم فیلیپس، بهمرور کاهش یافت. یکی دیگر از دلایل این عقب افتادن در رقابت نیز، افزایش حقوق کارگران در مراکز فعالیت این شرکت یعنی کشورهای اروپایی بود.
ویس دکر در ابتدایی دههی ۱۹۸۰ به سمت مدیریت فیلیپس رسید و تغییرات زیرساختی را از الزامات اصلی آن کرد. او در مدت چند ماه، نزدیک به یکچهارم از کارخانههای شرکت را در اروپا تعطیل کرد و تعداد کارگران را نیز در سرتاسر جهان کاهش داد.
تبلیغات فیلیپس برای رادیو
سیاست دکر علاوهبر کاهش مراکز تولیدی، بر خرید و ادغام شرکتهای همسو نیز استوار بود. او زمینههای پرسود فیلیپس را شناسایی کرد و شرکتهایی در همین زمینهها خرید. کسبوکار روشنایی شرکت آمریکایی وستینگهاوس و ۲۴.۵ درصد از گروندیگ بهعنوان بزرگترین شرکت لوازم الکتریکی مخصوص مصرفکننده، دو خرید مهم در زمان دکر بودند.
در آمریکا نیز شعبهی فیلیپس مشغول خرید و ادغام شرکتهای همسور بود.آنها شرکتهای Magnavox، Sylvania و Philco را به زیرمجموعهی خود اضافه کردند. بهعلاوه، در سال ۱۹۸۳ نیز توافقی با غول صنعت مخابرات آمریکای یعنی AT&T امضا شده و ساخت و توزیع تجهیزات تلفن عمومی، بین این دو شرکت بهصورت ۵۰-۵۰ تقسیم شد. یکی از اهداف اصلی فیلیپس آمریکا در این توافق، کاهش هزینههای تحقیق و توسعه بود.
در سال ۱۹۸۶ و با شروع مدیریت کورنلیس فندر کلوت در فیلیپس، روند خرید و ادغام باقدرت ادامه پیدا کرد و تحقیق و توسعه و ارائهی نوآوریهای جدید نیز به بازپسگیری سهم بازار از ژاپنیها، کمک کرد. در آن سالها، حوزههای علمی همچون لیزرهای برپایهی حالت جامد و مایکروالکترونیک، بحث روز تحقیقات هلندیها بود و در نتیجه، محصولاتی ماندگار از سمت فیلیپس به بازار عرضه شدند. از میان این محصولات میتوان به دیسکهای نوری LaserVision، دیسک فشرده یا CD و سیستمهای ارتباطی نوری اشاره کرد.
تیلیغات و آزمایشگاه تولید CD
فندر کلوت نیز تمام تلاش خود را بهکار گرفت تا لایههای مدیریتی را تاحد امکان کوچک کرده و از طرفی، مدیریت جهانی را به زیرساخت فیلیپس اضافه کند. در سال ۱۹۸۸، سود فیلیپس افزایش ۲۹درصدی را تجربه کرد. در سالهای بعد، تمرکز فیلیپس روی بازار مصرفکننده و خصوصا محصولاتی همچون تلویزیون و پخشکنندهی سیدی، افزایش یافت و تا سال ۱۹۹۵، حدود ۳۵درصد از درآمد شرکت از بخش محصولات مخصوص مصرفکننده تأمین شد.
تمرکز روی صنعت الکترونیک در سالهای پایانی قرن بیستم، یکی از سیاستهای اصلی فیلیپس بود. آنها کسبوکارهای متفرقه را از برنامههای خود حذف کردند تا در این بازار، هرچه بیشتر با ژاپنیها رقابت کنند. بهعنوان مثال، بخشهای دفاعی شرکت که از سال ۱۹۵۰ محصولات متعددی را در حوزههای فناوری هستهای و موشکی تولید میکردند، در جریان این تحولات، تعطیل شدند. بخش تحقیق و توسعه نیز با مشارکتهای طولانیمدت با بزرگانی همچون AT&T، زیمنس و ویرپول به کار خود ادامه میداد.
سقوط و صعود در سالهای پایانی قرن بیستم
باوجود تمام تلاشهای جدی فیلیپس برای گسترش فعالیت، رقابت از سمت آسیاییها بسیار شدید بود و در نتیجه، شرکت هلندی در سال ۱۹۹۰، خسارت بزرگ ۲.۲ میلیارد دلاری را تجربه کرد. آنها برای جبران این شکستها، جان تیمر را بهعنوان مدیر انتخاب کردند تا مسیر شرکت را بهسمت سودآوری بازگرداند. تیمر پیش از آن بهعنوان مدیرعامل زیرمجموعهی موسیقی فیلیپس بانام PolyGram فعالیت میکرد.
برج Philips در آیندهوون
بههرحال، برنامههای تیمر روی کاهش ابعاد شرکت و تمرکز روی نوآوری تدوین شد. او که سابقهی قابل توجهی در بخش تولید دیسکهای فشرده داشت، تمرکز بر این صنعت و فناوریهای جدید آن را بهعنوان راه نجات فیلیپس میدید.
استخدام فرانک کاروبا به سمت مدیرعاملی فیلیپس، یکی از اقدامات حیاتی تیمر در نجات شرکت بود. کاروبا سابقهی درخشانی در شرکتهای بزرگ دنیای کامپیوتر همچون IBM و HP داشت و بهعنوان مأموریت اصلی، باید فاصلهی ایجادشده بین بخشهای تحقیق و توسعه و فروش را از بین میبرد.
در دوران مدیریت جدید، بهکارگیری برنامهی توانبخشی جدید برای فیلیپس درکنار افزایش همکاری با شرکتهای دیگر و فروش محصولات با تمرکز روی سودآوری، ادامه یافت. اولین همکاری بزرگ، با نینتندو و با تمرکز بر تولید بازیهای ویدیویی روی دیسکهای فشرده بود. همکاری دیگر با موتورولا و در جهت تولید مدارهای کاربردی برای پخشکنندههای سیدی بود.
سالن کنفرانس Evoluon با طراحی خاص در آیندهوون که قبلا موزهی فیلیپس بود
البته، درکنار این همکاریهای جدید، بخشهای متنوعی از شرکت نیز فروخته شدند. سهام فیلیپس در ویرپول و گروندیگ و مگناواکس به این شرکت فروخته شد.
در دههی ۱۹۹۰، تمرکز فیلیپس بیش از همیشه روی تحقیق و توسعه معطوف شد. دوسوم از بودجهی اختصاص یافته به تحقیق و توسعه نیز در بخش محصولات مخصوص مصرفکننده هزینه میشد. درنتیجه، اکثر تولیدات و نوآوریهای قابلتوجه هلندیها در این زمان، در حوزهی محصولات مصرفکننده معرفی شدند.
Philips CD-i
از محصولات نوآورانهی فیلیپس که در آن سالها معرفی شدند میتوان به کاستهای فشردهی دیجیتال، تلویزیون HD و CD-i اشاره کرد. محصول آخر، بهعنوان سیدی تعاملی نیز شناخته میشود که صدا، تصویر، صوت و گرافیک را در یک سیستم دیجیتال، ادغام میکرد. درواقع این سیستم ترکیبی از پخشکنندهی سیدی و کنسول خانگی ویدیویی بود. تحقیقات گستردهای نیز در حوزههایی همچون تلفنهای تصویری، نمایشگرهای تخت و پردازندههای سیگنال دیجیتال با کاربردهای چندگانه انجام گرفت.
نتایج پروژههای گستردهی تحقیق و توسعهی فیلیپس، در دیگر دستهبندیهای محصولات این شرکت نیز خود را نشان دادند. در جریان این تحقیقات، زیرمجموعهی روشنایی شرکت بهسمت محصولاتی همچون لامپهای روشنایی هالوژنی و فلورسنت فشردهتر حرکت کرد که ابعاد کمتر و بازدهی بیشتر را به مشتری عرضه میکرد. در آن سالها با کشف ظرفیتهای نیمههادیها، فعالیت در این حوزه نیز افزایش پیدا کرد و همکاریهای با بزرگانی همچون IBM برای تحقیق و توسعه در این بخش انجام شد.
استادیوم تیم آیندهوون
البته، همهی تلاشهای فیلیپس در بخش تحقیق و توسعه هم با موفقیت همراه نبود. برخی از این تحقیقات به سختی به محصول تبدیل شدند و برخی دیگر نیز بهخاطر سرعت پایین در توسعه، زمان را در رقابت از دست دادند. یکی از زمینههای اصلی رقابت در سالهای پایانی قرن بیستم، دیسکهای فشردهی محتوای رسانهای بود. سونی و فیلیپس، دو بازیگر بزرگ این صنعت در آن سالها بودند که درنهایت با همکاری یکدیگر، به رقابت با توشیبا و تایم وارنر پرداختند.
همکاری سونی و فیلیپس در تولید دیسکهای فشرده، به معرفی یکی از مشهورترین اختراعات تاریخ بشر انجامید. آنها در سال ۱۹۹۷ دیسکهای DVD را به بازار معرفی کردند که بهعنوان سریعترین محصول خانگی الکترونیک از لحاظ رشد شناخته شد.
پخشکنندهی CD فیلیپس
قرن ۲۱ و وضعیت کنونی برند فیلیپس
در سال ۱۹۹۷، مدیران فیلیپس تصمیم گرفتند که دفتر اصلی شرکت را از آیندهوون به آمستردام منتقل کنند. نشان افتخاری هلند برای شرکتهای بزرگ یعنی Koninklijke نیز در سال بعد به ابتدای نام شرکت افزوده شد.
نقلمکان به آمستردام در سال ۲۰۰۱ نهایی شد. ابتدا دفتر اصلی شرکت در برج رامبرانت واقع شد و سپس به برج برایتنر رفت. بخشهای روشنایی، تحقیقات، نیمههادیها و طراحی، هنوز در آیندهوون فعال هستند. زیرمجموعهی تجهیزات سلامت نیز اکنون در دو منطقه یکی بست در نزدیکی آیندهوون و آندوور در ماساچوست آمریکا، فعالیت میکند.
یکی از صدها نمونه تجهیزات تصویربرداری فیلیپس
از فعالیتهای خرید و ادغام در شروع قرن ۲۱ میتوان به خرید شرکت مسواک برقی Sonicare، گروه راهکارهای سلامت Agilent به قیمت ۲ میلیارد دلار و همکاری با الجی در تولید مانیتورهای نمایشگر اشاره کرد. توافق آخر در سال ۲۰۰۱ با نام LG.Philips Display شروع به کار کرد.
لامپهای LED هوشمند Philips HUE
البته، بخشهایی از شرکت نیز در این سالها از آن جدا شدند. بخش مهم تحقیق و تولید نیمههادیها ابتدا بهعنوان شرکتی مستقل با نام NXP جدا و سپس ۸۰.۱ درصد از سهام کنترلی آن به مجموعهای از سرمایهگذاران اروپایی فروخته شد.
سرمایهگذاری و تمرکز فعالیتهای فیلیپس در شروع قرن ۲۱، بیشتر روی محصولات شاخهی سلامت و مخصوص مصرفکننده بود. آنها در سال ۲۰۰۷ شرکت Respironics فعال در صنعت محصولات تنفسی را به قیمت حدود ۵ میلیارد دلار خریداری و در همان سال، شرکت VISICU از فعالان تجهیزات اتاق ICU را نیز به زیرمجموعهی خود اضافه کردند.
لامپهای هوشمند فیلیپس
با شروع دههی ۲۰۱۰، رقابت بار دیگر منجر به کاهش سوددهی شدید فیلیپس شد. آنها در سهماههی سوم سال ۲۰۱۱ افت ۸۵ درصدی در میزان سوددهی خود تجربه کردند و بههمین منظور، مجبور به اخراج ۴۵۰۰ نفر شدند. در سالهای بعدی، زیرمجموعههای متعددی از فیلیپس جدا شدند و کسبوکار این شرکت، در بخشهای صوتی و تصویری نیز مشمول تعدیل شد.
آخرین تغییر ساختاری فیلیپس مربوطبه سال ۲۰۱۸ بود که بخش بزرگ روشنایی این شرکت، تحت عنوان شرکتی مستقل با نام Signify از آن جدا شد. این شرکت جدید تولید تمامی محصولات روشنایی و LEDهای برند hue فیلیپس را برعهده دارد. الایدیهای hue در سال ۲۰۱۲ معرفی شدند و سبکی از نورپردازی با کنترل وایرلس را به کاربر عرضه میکنند.
درحالحاضر، جرون فندر ویر رئیس هیئتمدیره ی فیلیپس و فرانس فن هوتن مدیرعامل این شرکت است. طبق آخرین آمار، درآمد فیلیپس در سال ۲۰۱۷ حدود ۱۸ میلیارد دلار گزارش شد. این برند هلندی در سرتاسر جهان نزدیک به ۷۴ هزار نفر نیرو دارد و برند آن نیز در فهرست برترین برندهای سرویس فوربز در جایگاه ۹۳ قرار دارد.
تاثیر تحول دیجیتال بر روی فرآیندهای شرکت چندملیتی فیلیپس (Philips)
۱) معرفی شرکت «فیلیپس»
شرکت چندملیتی فیلیپس(Philips) یکی از شرکتهای پیشرو در صنعت ۴٫۰ (Industry 4.0) است. شرکتی که پیدایش انقلاب صنعتی چهارم و تحول دیجیتال در صنایع را باور کرده است و سعی دارد تا در این بازار ارزشمند سهم قابل توجهی را به دست آورد. این شرکت بطور تخصصی در زمینه تولید تجهیزات الکترونیکی فعالیت دارد و به دنبال ارایه راهکارهای یکپارچه مبتنی بر سیستم های فیزیکی-سایبری(Cyber-Physical Systems-CPS) است. جدول زیر مشخصات کلی این شرکت را نشان می دهد.
جدول ۱ – معرفی شرکت چندملیتی فیلیپس (Philips)
نام شرکت |
شرکت فیلیپس (Philips) | www.philips.com |
|
زمینه فعالیت |
|
|
مشخصات شرکت |
|
۲) زنجیره ارزش شرکت «فیلیپس»
شرکت فیلیپس(Philips) پذیرفته است که در دوران انقلاب صنعتی چهارم، فناوری های برهم زننده(Disruptive Technologies) همچون فناوری های i-SMAC موجب تحول در زنجیره ارزش صنایع خواهند شد و آنها را از یک زنجیره ارزش سنتی به یک زنجیره ارزش مدرن سوق خواهند داد. زنجیره ارزشهایی که متصل(Connected Value Chain) هستند و می تواند محرک پیدایش مدلهای کسب و کار جدید باشند.
۲-۱) گروه فرآیندهای شرکت فیلیپس
از منظر صنعت ۴٫۰ شرکت فیلیپس بر این باور است که کلیه فرآیندهای یک کسب و کار در سه گروه طبقه بندی می شوند:
• گروه اول – گروه فرآیند های ایده تا بازار یا Idea To Market Process یا I2M
این گروه شامل کلیه فرآیندها از مرحله ی خلق و پالایش و مدلسازی و طراحی و تبدیل کردن ایده به محصول تا زمانی که محصول به بازار عرضه می شود، است.
• گروه دوم – گروه فرآیند های بازار تا سفارش یا Market To Order یا M2O
این گروه از فرآیندها از زمان ورود محصول به بازار و انجام تبلیغات و تا زمانی که تلاشهای بازاریابی به سفارش مشتری تبدیل می شود، می باشد.
• گروه سوم – گروه فرآیندهای سفارش تا پول یا Order To Cash Process یا (O2C)
این گروه از فرآیندها از زمانی که مشتری واکنش مثبت به تبلیغات و فعالیت های بازاریابی نشان می دهد و اقدام به سفارش و درخواست محصول می کند تا زمانی که کسب و کار با پیگیری سفارش مشتری و سفارش او را به سمت پرداخت پول هدایت می کند، می شود.
ما بر این باوریم که علاوه بر سه گروه فرآیند فوق الذکر می توان گروه فرآیند چهارمی نیز به زنجیره ارزش شرکت « فیلیپس» افزود. زیرا فرآیندهای موجود در این زنجیره ارزش صرفا مشتری را تا مرحله ی خرید پشتیبانی می کنند در حالی که در کسب و کارهای امروزی فروش محصول صرفا یک بهانه برای شروع تراکنشهای مالی با مشتری است. یعنی نباید خدمات پس از خدمات و عملیات های جاری مرتبط با محصولات را فراموش کرد.
• گروه چهارم- گروه فرآیندهای مشکل تا حل یا Trouble To Resolve یا T2R
این فرآیندها از زمانی که مشتری پس از پرداخت و تایید نهایی به مشکلاتی بر می خورد تا زمان حل و پشتیبانی این مشکلات را شامل می شود. این گروه فرآیندها شامل اقداماتی نظیر نگهداری، تعمیر و بطور کلی خدمات پس از فروش می باشند.
از منظر مدل صنعت ۴٫۰ ، دیجیتالی سازی گروه فرآیندهای فوق به معنای افزایش چابکی، بهره وری و کاهش هزینه ها و دوباره کاری هاست. همانطور که در شکل زیر نشان داده شده است فرآیندهای دیجیتالی شده را می توان در سه گروه زیر دسته بندی کرد:
(۱) فرآیندهای ماشین به ماشین (M2M)
(۲) فرآیندهای ماشین به انسان (M2H)
(۳) فرآیندهای انسان به انسان (H2H)
همچنین دیجیتالی سازی این گروه فرآیندها به معنای تولید سرچمشه های جدید تولید داده است. از طریق تحلیل داده های تولید شده توسط فرآیندها، انسان ها و ماشین ها می توان به بینش های جدید جهت بهینه سازی زنجیره ارزش رسید.
به مجموع این چهار گروه¬فرآیند در زنجیره ارزش شرکت فیلیپس فرآیندهای انتها به انتها (End To End Process) گفته می شود. چون اگر از منظر پارادایم نوآوری در دوران انقلاب صنعتی چهارم به موضوع بنگریم(که در حقیقت به عنوان نوآوری ۴٫۰ یا Innovation 4.0 گفته می شود که خود این نوآوری مدلی از نوآوری باز یا Open Innovation می باشد) فرآیندها از زمان خلق یک ایده با کمک مشتری آغاز می شوند و در نهایت نیز به مشتری ختم می گردند.
استراتژی محتوای فیلیپس
وقتی نام شرکت فیلیپس را میشنوید یاد چه چیزی میافتید؟ شرکت فیلیپس، یکی از بزرگترین شرکتهای تولیدکننده لوازم و تجهیزات الکترونیکی با ۱۲۲٫۰۰۰ کارمند است که در ۶۰ کشور جهان، خدمات خود را ارائه میدهد. فروش چهار حوزه اصلی فعالیت شرکت یعنی سیستمهای پزشکی، لوازم خانگی، تجهیزات الکترونیک و روشنایی به ترتیب ۲۵٪، ۱۰٪، ۳۹٪ و ۲۰٪ درصد از کل فروش شرکت را شامل میشود.
این شرکت در سال ۲۰۱۳ کمپین پلاس خود را راه انداخت، اما چرا در محتوای این کمپینش از محصولاتش نامی نمیبرد و تاکیدش بر سلامت مردم و لذت بردن آنها از زندگیست، چرا تلاش میکند نشان دهد که هدفش این است که به کمک خلاقیت، کیفیت زندگی مردمان آسیا را بهبود بخشد؟
چند نکته از استراتژی محتوا که مثال بارز این نکات در ویدئوی این شرکت آمده است:
استراتژی محتوا باید چیزی که مردم “میخواهند” و “نیاز دارند” را طوری در اختیارشان قرار بدهد که اعتماد بالایی نسبت به کسبوکار شما پیدا کنند.
از طرفی در هر کسبوکاری که هستید، باید استراتژی محتوای شما آینۀ تمام نمای استراتژیِ سازمان و اهداف مدیران ارشد باشد.
اگرچه هدف اصلی فیلیپس ایجاد آگاهی نسبت به برند و افزایش فروش در کشورهای آسیایی و استحکام روابطش با ذینفعان آسیاییاش بوده است، اما در واقعیت آنچه انجام داده یک بازی برد-برد هوشمندانه بوده که اهداف مدیران این شرکت را پوشش داده است.
شرکت برای رسیدن به اهداف حقیقیاش این کار را از طریق درگیر کردن ذینفعان آسیایی و سایر مخاطبانش به کمک محتوایی که در شبکههای اجتماعی قرار داد بود، انجام داد. کمپین پلاس در مدت دوماه از مردم آسیا خواسته بود که به کمک جمعسپاری و با بهکارگیری خلاقیت برای بهبود زندگیِ جمعی شرکت کنند.
چهزمانی مردم وقتشان را پای محتوای ما میگذارند؟
اگر محتوای ما در زمان و مکان مناسب به دست مردم برسد در صورتی به محتوا توجه میکنند که آن محتوا مستقیما نیازهای آنها را هدف قرار داده باشد.
چرا مردمان آسیا در این کمپین حضور پیدا کردند؟ نیاز مردم آسیا چیست؟ محصولات فیلیپس؟! مردم سلامتی، رفاه و لذت از زندگی میطلبند و شرکت این نیاز را شناسایی کرده بود و در کنارش به اهداف خودش هم رسید:
محتوای کمپین به دست ۵۰ میلیون نفر رسیده بود و ۱۱ هزار نفر در تایلند و اندونزی در این کمپین شرکت کردند. چندین بیمارستان و مراکز درمانی سرطان با آنها وارد همکاری شدند و نخست وزیر سنگاپور مدیران ارشد شرکت را برای همکاری بیشتر در دفترش ملاقات کرد.
فیلپیس در این کمپین دو ماهه فروشش را درتایلند، سنگاپور و اندونزی ۱۳ درصد افزایش داد، نفوذ برندش در اندونزی ۱۱ درصد و در تایلند ۳ درصد بیشتر شد! بیش از نیم میلیون بار از وبسایتش در آن دو ماه بازدید به عمل آمد و بیشتر از هزار ایده در اندونزی جمعسپاری شد.
ما در زمانهای واقع شدهایم که مردم با سونامی محتوا و قحطی زمان مواجهاند، هیچ فردی وقت عزیزش را صرف محتوای دلبند ما نخواهد کرد، مگر آنکه در هر کسبوکاری که هستیم خود را مسئول نیازها و خواستههای آنها بدانیم و بخواهیم با محتوایی که تولید میکنیم مردم را قدرتمندتر و هوشمندتر سازیم.
سازمان ماتریسی (Matrix Organization) ساختار پیچیدهای است که در آن سیستم گزارشدهی کارکنان به مدیران بهجای آنکه بهصورت عمودی و سلسلهمراتبی صورت بگیرد، بهشکل ماتریسی (شبکهای) تنظیم میشود. کارکنان در یک سازمان ماتریسی علاوهبر مدیر بخش وظیفهای به مدیر پروژه یا محصول نیز گزارش کار میدهند. این ساختار سبب آسانتر شدن جریان افقی اطلاعات و مهارتها میشود.
ساختار ماتریسی از ترکیب ساختار وظیفهای سنتی و تیمهای پروژه بهوجود میآید. معمولا هنگامی که سازمانها پروژههای بزرگ یا فرایندهای توسعهی محصول در دست انجام دارند، از این ساختار استفاده میکنند. آنها کارکنانی را از انواع بخشهای وظیفهای سازمان انتخاب میکنند و با آنها یک تیم تشکیل میدهند. این کارکنان پس از پیوستن به تیم همچنان موقعیت قبلی خود را حفظ میکنند، زیرا تیمهای پروژهای معمولا موقت هستند و پس از اتمام کار منحل میشوند.
تعریف جامع سازمان ماتریسی
سازمان ماتریسی یک ساختار سازمانی است که جریان افقی مهارتها و اطلاعات را تسهیل میکند. این ساختار بیشتر در مدیریت پروژههای بزرگ یا فرایندهای توسعهی محصول بهکار میرود. سازمان، کارکنانی از بخشهای وظیفهای مختلف را برای کار با یک تیم ویژه انتخاب میکند و آنها تا زمان اتمام پروژه با یکدیگر کار میکنند. موقعیت فعلی این کارکنان تغییر نمیکند و آنها همچنان وظایف مخصوص خودشان را نیز انجام خواهند داد.
در یک سازمان ماتریسی باید به دو یا چند رئیس گزارش کار بدهید
در ساختار سازمان ماتریسی، تمام مهندسان شرکت ممکن است در یک بخش مهندسی فعالیت داشته باشند و به مدیر بخش مهندسی گزارش کار بدهند. اما برخی از این مهندسان ممکن است به پروژهی دیگری نیز اختصاص داده شده باشند و به مدیر پروژه نیز گزارش بدهند. البته آنها این کار را فقط تا زمانی انجام میدهند که روی آن پروژه کار میکنند.
شرکت فیلیپس (شرکت فناوری مستقر در آمستردام هلند) مدیریت ماتریسی را در دههی ۱۹۷۰ راهاندازی کرد. مدیران این شرکت به مدیران بخش تولید و نیز مدیران بخش جغرافیایی گزارش کار میدادند. بهزودی تعدادی از شرکتهای بزرگ چندملیتی ازجمله جنرالموتورز، تراکتورسازی کاترپیلار و شرکت ابزارآلات تگزاس نیز به استفاده از این سیستم شبکهای روی آوردند.
برخی سازمانها پس از اتخاذ ساختار ماتریسی همچنان ساختار سنتی خود را حفظ میکنند. سازمانهایی نیز وجود دارند که ساختار بنیادین آنها بهصورت وظیفهای است، اما گاهی اوقات در شرایط بحرانی بهناچار تیمهایی را برای رسیدگی به پروژههای مهم و رفع بحران تشکیل میدهند و بهاینترتیب از ساختار ماتریسی استفاده میکنند.
در دنیای امروز کسبوکار، سازمانهای ماتریسی بهطور قابل توجهی متداولتر از چهل سال پیش هستند. حتی بسیاری از سازمانهای بزرگ با ساختارهای پیچیده به سطوح مختلفی از مدیریت ماتریسی روی آوردهاند؛ بهویژه سازمانهایی که چندین واحد تجاری مختلف دارند و عملکرد آنها در سطح جهانی است.
مثالهایی از سازمان ماتریسی
تصور کنید در یک آژانس تبلیغاتی کار میکنید و وظیفهی شما تولید ویدیوهای تبلیغاتی است. شما باید گزارش کار روزانه را به مدیر بخش رسانه بدهید. مدیر بخش رسانه رئیس شما در بخش وظیفهای است.
علاوهبر این شما باید به مدیر پروژه نیز که مسئول پروژهی خاصی برای یک مشتری است گزارش بدهید. این فرد رئیس شما در بخش پروژه است. بنابراین شما به دو رئیس گزارش کار میدهید.
مدیر بخش وظیفهای مسئول نظارت بر عملکرد فنی تمام کارکنان بخش خودش است که در این مثال، عملکرد همان تولید ویدیوست.
مدیر پروژه مسئول نظارت بر عملکرد کلی تیم تولید است. او فقط در ارتباط با همین مشتری خاص رئیس پروژه است و ممکن است در پروژهی بعدی تغییر کند.
مزایای یک سازمان ماتریسی
حامیان مدیریت ماتریسی استدلال میکنند که در این ساختار اعضای تیم میتوانند بهآسانی فراتر از محدودیتهایی که در شکل سنتی مدیریت وجود دارد با یکدیگر تبادل اطلاعات کنند. در شکل سنتی، مدیریت هربخش شرکت بهصورت جداگانه در نظر گرفته میشود که تمام گزارشها و تبادل اطلاعات فقط در درون همان بخش اتفاق میافتد.
اما در ساختار ماتریسی، تبادل اطلاعات و گزارشدهی کارکنان فراتر از مرزهای یک بخش انجام میشود که از یکسو به افزایش اطلاعات میانجامد و از سوی دیگر سبب میشود افراد دقیقا بر اساس نیازهای پروژه به تیم اختصاص بیابند.
مزایای سازمان ماتریسی
- نیروی انسانی و منابع بهطور مؤثرتر بهکار گرفته میشوند؛
- پروژهها و محصولات بهطور رسمی در سراسر بخشهای وظیفهای با یکدیگر هماهنگ میشوند؛
- اطلاعات بهجای آنکه فقط بهصورت چرخهای در درون هربخش و جدا از سایر بخشهای سازمان جریان بیابد، در کل سازمان جریان مییابد؛
- کارکنان با بسیاری از کارکنان بخش خود و سایر بخشهای سازمان در ارتباطند که این موضوع به تبادل بیشتر اطلاعات کمک میکند و بهنوبهی خود سبب سرعت بخشیدن به بسیاری از فرایندها ازجمله فرایند تصمیمگیری میشود؛
- کارکنان باید بهصورت مستقل کار کنند و خود را با هریک از رؤسایی که قرار است به آنها گزارش بدهند، هماهنگ کنند. این موضوع باعث افزایش انگیزهی کارکنان و بهبود فرایند تصمیمگیری میشود؛
- افراد فرصت پیدا میکنند از مهارتهای خاص خود در زمینههای مختلف استفاده کنند؛
- برخی از بخشها نیاز کمتری به جلسات منظم دارند. ساختار ماتریسی سبب میشود در هزینهها صرفهجویی شود و هماهنگی بخشها بهبود بیابد؛
- چنانچه منابع نیروی انسانی و تجهیزات در همهی بخشهای سازمان بهطور مناسب توزیع شوند، پروژهها مقرونبهصرفهتر خواهند شد.
معایب سازمان ماتریسی
- ازآنجاکه اعضای تیم پروژه باید به دو یا چند مدیر در بخشهای مختلف گزارش بدهند، ممکن است از میزان تعهد و وظیفهشناسی آنها کاسته شود؛
- ساختار ماتریسی ممکن است اعضای تیم پروژه را تحت فشار قابل توجهی قرار بدهد؛
- با توجه به ماهیت پیچیدهی ساختارهای ماتریسی، ممکن است سطح مسئولیتپذیری برای اعضای تیم پروژه چندان روشن و شفاف نباشد؛
- ممکن است هماهنگی بین بخشها بهراحتی انجام نشود، بنابراین احتمال آشفتگی و هرجومرج وجود دارد. برای اجتناب از این مشکل، ساختار ماتریسی باید بهدرستی تنظیم و اجرا شود؛
- اعضای تیم ماتریسی معمولا برای اینکه عملکردشان را در این ساختار بهطور مؤثر انجام بدهند، به زمان نیاز دارند؛
- ازآنجاکه کارهای زیادی برای انجام دادن و بهخاطر سپردن وجود دارد، ممکن است اعضای تیم به وظایف کاربردی خودشان بیتوجهی کنند.
در بیشتر موارد ساختار ماتریسی نمیتواند جایگزین ساختار وظیفهای سنتی شود؛ بنابراین بهتر است سازمان از این دو ساختار در کنار یکدیگر و همراه با هم استفاده کند.
تاریخچهی سازمان ماتریسی
ردیابی ریشههای اصلی و دقیق مفهوم مدیریت ماتریسی کار دشواری است. برخی میگویند شرکت فناوری فیلیپس برای اولین بار در دههی ۱۹۷۰ از آن استفاده کرد، اما ظاهرا این ساختار اولین بار در دههی ۱۹۶۰ در صنعت هوافضا بهکار برده شده است.
در آن زمان شرکتهای هوافضا که تمایل داشتند قراردادهای دولتی را بهدست بیاورند، باید نمودارهایی را طراحی میکردند که ساختار تیم مدیریت پروژه را (که قرار بود پروژه برعهدهی آنها باشد) نشان بدهد. نمودار باید توضیح میداد چگونه این تیم با ساختار مدیریت کلی شرکت در ارتباط است.
شرکتها بهجای آنکه سیستمهای خود را بهمنظور رفع نیازهای مشتری (که در اینجا دولت بود) مجددا تنظیم کنند، تصمیم گرفتند واحدهای پروژهای افقی ایجاد کنند که در کنار ساختارهای وظیفهای (که بهصورت سلسلهمراتبی و عمودی بود) کار کنند.
این رویکرد با یک تیر دو نشان میزد: اول اینکه خواستهی مشتری (ارائهی یک مجموعهی شفاف از منابع تحتنظر مدیریت گروه) برآورده میشد؛ دوم اینکه شرکت دیگر مجبور نمیشد ساختار وظیفهای بنیادین خود را تغییر بدهد. بهاینترتیب سازمان ماتریسی در بین سازمانها متداول شد.
فهرست
تاریخچه فیلیپس
حوزههای کسبوکار
استراتژی
فروش
مدل استراتژیک فیلیپس – کسب و کار
دسته بندی اهداف
عامل بازار درمدل فیلیپس
مدل فیلیپس در منابع انسانی پروژه
توانمند سازی منابع انسانی
مدل منابع انسانی فیلپس:
تعریف سازمان ماتریسی، مزایا و معایب آن
مدیریت ماتریسی شرکت فیلیپس
ساختار سازمان ها
مثالهایی از سازمان ماتریسی
مزایای سازمان ماتریسی از منظرمنابع انسانی
معایب سازمان ماتریسی
ایجاد موقعیت برای برند در شرکت فیلیپس
ساخت نام تجاری
تحقیق وتوسعه در فیلیپس
نوآوری درتکنولوژی
اعتمادمشتریان فیلیپس
سازماندهی مجدد نام تجاری فیلیپس
گسترش فعالیت های فیلیپس
استراتژی هوش بازار فیلیپس چگونه به پیشبرد فروش کمک می کند
سیستم هوشمند فیلیپس
هوش مصنوعی درفیلیپس
اطلاعات تحلیلی برای فیلیپس درزمینه تحلیل رقبا
توسعه استراتژی های بازاریابی
درک عمیق از مشتریان درشرکت فیلیپس
پیام بهداشتی فیلیپس-ما تلاش می کنیم تا از طریق نوآوری ، جهان را سالم و پایدار کنیم
همگرایی فن آوری های مصرف کننده فیلیپس که زندگی سالم را تسهیل می کند
کسب وکار های جدید فیلیپس متناسب با نیازمشتریان
استراتژی بازاریابی فیلیپس
ماموریت ،چشم انداز وهدف فیلیپس
نگاه به آینده درفیلیپس
بخش بندی بازار
توزیع در استراتژی بازاریابی فیلیپس
بخش بندی بازار
مزیت رقابتی در استراتژی بازاریابی فیلیپس
تحلیل رقابتی در استراتژی بازاریابی فیلیپس
بهداشت و درمان فیلیپس -تحلیل سوات
با ۶۸اسلاید تخصصی
دانلودوخرید۳۵۰۰۰تومان