تعریف یک شرکت موفق و یا کسب و کار موفق چیست؟ چه کارهایی یک شرکت را موفق تر می‌کند؟ آیا آنها برنامه راهبردی خاصی دارند؟ در این نوشتار به ۴ کار متفاوت شرکت های موفق پرداخته می شود.

ابتکار سازمانیِ مهمِ شما درحال‌حاضر چیست؟ شاید روی افزایش قیمت، کاهش هزینه‌های تولید و یا کارآمد کردن فرآیندهای د‌اخلی تمرکز کرده‌اید‌. شاید هم در حال برنامه‌ریزی راهبردی هستید یا در تنگنای مالی به سر می‌برید.

شرکت های موفق فرآیندهایی برای نظارت مداوم بر عملکرد همه‌ی بخش‌های کسب و کار دارند. برای بررسی وضعیت امور مالی، تولید، تدارکات، خدمات، مشارکت و حتی دیدگاهِ مصرف‌کننده نسبت به نام تجاری و یا شرکت، منابعی اختصاص داده شده‌اند. هر چند، بسیاری یک نکته‌ی مهم سازمانی را نادیده می‌گیرند: آموزش. صادق باشید، آخرین باری که شما بهترین و برجسته‌ترین کارکنان خود را به اتاق کنفرانس فراخواندید و روش‌های آموزشی شرکت را بررسی کردید، کی بود؟

در اینجا به کارهای متفاوتی که شرکت های موفق انجام می‌دهند اشاره شده است:

۱.استفاده‌ی بهینه از تنش میان نسل‌ها

به طور سنتی، ساختار یادگیری بر مبنای انتقال دانش از افراد کارآزموده در راسِ چارت سازمان به تازه واردینِ رده پایین بوده است. با این حال، تغییر جمعیت شناختی در حال ایجاد محیط کاری است که روز به روز متنوع تر و پیچیده تر می‌شود.

برای نخستین بار در تاریخ، منابع انسانی شما از پنج نسل مختلف تشکیل خواهد شد و هر زیر مجموعه به طور گسترده‌ای متفاوت است. این “تنش میان نسل‌ها” هم موانع و هم فرصت هایی ایجاد می‌کند.

مثلا نسل هزاره را در مقایسه با همکاران ارشد‌شان در نظر بگیرید. در حالی که افراد قدیمی معادن طلای تاریخچه‌ی سازمانی و دانش صنعتی هستند، این تازه واردین جادوگرانِ فناوری هستند، جادوگرانی که پستانک خود را برای داشتنِ دستگاه‌های جدید معامله می‌کنند.

آنها فرصت بی‌حد و حصر جهان اطراف خود را می‌بینند و انتظارات شان بسیار متفاوت از همتایان قدیمی شان است. به نظر می‌رسد که این ثروت غنی از تجربه همراه با خوش بینی آرمان گرایانه فرمولی برای موفقیت باشد.

هرچند، فلسفه ی”چند کارمند با استعداد به کار بگیر و باقی خود به خود درست میشه” دیگر منسوخ شده و کوته بینانه است. یک ساختمان پر از ستاره‌های با استعداد تنها به وسیله ی جادو یک تیم پر ستاره نمی‌سازد.

در نظرسنجی اخیرِ SHRM، ۴۷ درصد از نسل هزاره، رهبرانِ ارشد خود را مدیرانِ کوچکی می‌دانستند که ارزشی برای ایده‌های جدید قائل نیستند و در برابر تغییر مقاوم هستند. از سوی دیگر، ۳۳ درصد از پیشکسوتان نوعی عدم احترام، نیاز به نظارت و سطح نامناسب برخورد را در همکاران جوان‌شان حس می‌کنند.

۲.تاثیر بر اصول زیربنایی

تفاوت‌های گسترده در سبک مهارت ها، انتظارات، ارتباطات و یادگیری می‌تواند عملکرد، مشارکت، نوآوری و اصول زیربنایی را تحت تاثیر قرار دهد. چیزی که قبلا به آن توجه نشده است.

فرهنگ سازمانیِ یادگیری، و یا نبودِ آن، هرگز اهمیت چندانی نداشته‌است. بازده سرمایه حتی در میان با استعداد‌ترین افراد نیز میسر نخواهد شد مگر اینکه کارکنان جوان و پیشکسوتانِ با تجربه یاد بگیرند که چطور به یکدیگر آموزش بدهند.

شرکت های موفق و پیشروِ امروز، فرهنگی را پرورش می‌دهند متشکل از متفکران خلاقی که می‌توانند نوآوری، همکاری و عیب یابی کنند و مشکلات را حل و فصل کنند. آنها برای کارکنان شان و توانایی یادگیری شان سرمایه‌گذاری می‌کنند.

یکی از مهمترین مهارت‌های زندگی این است که چگونه یادگرفتن را یادبگیریم. تقریبا ۳۰ سال پیش، در زمانِ آغازِ استفاده از رایانه ی شخصی، شوشانا زوبوف تفاوت بین کار به وسیله‌ی رایانه و نسل‌های قبلِ مکانیزه کردن و اتوماتیک شدن را مشخص کرد.

او ایده هایش را در کتاب خود به نامِ ” در عصر ماشین‌های هوشمند” منتشر کرد. نتیجه ی به‌دست آمده این بود که عاقبت یک محدوده‌ی مشخص بین “کار” و “آموزش” وجود خواهد داشت و در نهایت یک تغییر فرهنگی از “تقسیم کار” به ” تقسیم یادگیری” خلق خواهد کرد.

۳.فعالیت در بازارهای اطلاعاتی

خیلی سریع از دیروز به امروز می‌رسیم. با توجه به اینکه تکامل فناوری در زندگی روزمره باعث ایجاد ارتباطات سریع جهانی، دسترسی زودهنگام به موج انفجار اطلاعاتی و آگاهی از روند فزاینده ی اختلالات تغییر بازار می‌شود، این تحول به طور قابل‌ملاحظه‌ای آشکار به نظر می‌رسد.

ما به سرعت دقیق تر می‌شویم و انتظارات از یک نیروی کار رقابتی هم راستا با چنین مسیری است.

بین تولد جهان و سال ۲۰۰۳، پنج اگزابایت اطلاعات ایجاد شد. اما درحال‌حاضر هر دو روز پنج اگزابایت اطلاعات ایجاد می‌کنیم. حالا مشخص می‌شود که چرا کار در بازارهای اطلاعات اینقدر مشکل است.

– اریک اشمیت، مدیرعامل گوگل

ما از اصول مکتبِ تیلوریسمِ عصر صنعتی بسیار دوریم. “به شما پول نمی‌دهیم که فکر کنید. ساکت باشید و کارتان را انجام دهید. ” تفکر، اندیشه‌پردازی، نوآوری و حل مسئله چیز‌هایی ست که مدیران از بهترین کارکنان خود انتظار دارند. با این حال، هنوز هم برای بسیاری از سازمان ها، یادگیری چگونه یادگرفتن یک اولویت نیست.‌‌

چندان فرقی نمی‌کند که ناتوانی در اثرِ نیروی اینرسی باشد یا یک فرهنگِ به شدت تغییر‌ناپذیرِ از بالا به پایین که نه ترویجِ فرصت می‌کند و نه فرصت‌ها را برای تبدیل کارکنانِ تمام سطوح به یادگیرندگانی بهتر پرورش می‌دهد. سازمان‌های اینچنینی مانند تولید کنندگانی هستند که قطعاتِ بیشتری را در زمانی کوتاه تر می‌خو اهند، اما هرگز ماشین آلات را جهت بهبودی و پیشرفت متوقف نمی‌کنند.

علی رغمِ انبوهی از پژوهش‌های جدیدِ انجام شده روی مغز که چگونگیِ یادگیریِ موثر تر را نشان می‌دهند، هنوز هم بسیاری از سازمان‌ها نمی‌توانند این یافته‌ها را به کار ببندند یا اقداماتی صورت‌ دهند که به کارکنان‌شان کمک می‌کند تا آموزنده‌های بهتری باشند.

نتیجه‌ی اجتناب ناپذیرِ عدم یادگیریِ چگونه یادگرفتن، ناتوانی در بهبود روش یادگیری است.

۴.خلقِ یک فرهنگ یادگیری

فرهنگِ یادگیری توسط یک انجمن ایجاد نمی‌شود و در واقع یک نوآوری یا ابتکار که به صورت بسته‌بندی به شما تحویل داده شود، نیست. در واقع با درک چگونگی یادگیری و امید به افزایشِ تعداد کسانی که تمایل به یادگیری دارند آغاز می‌شود.

با دادن فرصت‌های متعددِ حضور به افراد، این فرهنگ پرورش داده می‌شود. افرادی که به دلیل مشارکت خود احساس ارزشمندی می‌کنند به دنبال فرصت هایی برای یادگیری و به اشتراک گذاشتن آنچه که می‌دانند هستند.

آنها در اثرِ پاداش‌های ذاتی خود، یک فرهنگ یادگیری را خلق می‌کنند: یکی از همکاران و هم- آموزها که حس می‌کند باید یاد بگیرد و دیگران را نیز به یادگرفتن تشویق کند.

اگر تلاش کنید باهوش‌ترین فرد در میان حاضران به نظر برسید هرگز چیزی نخواهید آموخت. رهبران موثر نه تنها آموزش را به کار می‌گیرند و شرایطی ایجاد می‌کنند که کارکنان بتوانند بهتر بیاموزند، بلکه با نشان دادن اینکه برای فرصت‌های یادگیری ارزش قائل هستند، مقدمات کار را آماده می‌کنند.

آنها بدون در نظر گرفتن جایگاه افراد در چارت سازمان، با ایجادِ اعتماد در میان کارکنان و احترام به پاداش متقابلِ افرادی که د رحال یادگیری هستند، تیمی سالم را با عملکردی قوی و در فضایی پر از موفقیت پرورش می‌دهند.

کسانی که می‌توانند “تقسیم کار” خود را به “تقسیم یادگیری” تبدیل کنند همجوشی قدرتمند دانش خاکستری { دانش محدود به تقسیم کار و مسئولیت ها} با دانش سبز {دانشی که باعث رشد و توسعه در سازمان‌ها می‌شود} را درک می‌کنند به جای اینکه یکی را برای دیگری قربانی کنند. آنها، مدت‌ها پس از اتمامِ پروژه، محصول، و یا کمپینِ فعلی، از سود سهام خود لذت خواهند برد.