پاورپوینت برنامه ریزی استراتژیک کلید موفقیت در برندهای مطرح جهانی

برنامه ریزی استراتژیک  کلید موفقیت در برندهای مطرح جهانی

مراحل و روشهای تدوین برنامه ریزی استراتژیک در برندهای مطرح جهانی/ مطالعه موردی شرکت های :

تویوتا-استارباکس –شرکت تولیدی نخ قرقره گیلان-شرکت مینو –شرکت فرآورده های نسوز ایران –شرکت پگاه فارس  – بی ام و- مرسدس بنز-سامسونگ- مک دونالد- اپل-استارباکس – آمازون با ۱۸۹اسلاید تخصصی

روش های سنتی انجام کسب و کار ارائه شده د ر محیط کسب و کار امروزی بی اهمیت هستند، زیرا مقیاس بزرگی از مواد منفجره جهانی شده است. برای مدیران، به منظور مدیران جهانی شدن به یک طرز تفکر جهانی نیاز است که به طور مناسب به وسیله دانش ومهارتهای مرتبط حمایت شوند. بر طبق نوشته کد یا و موک هرجی (۱۹۹۹) جهانی شدن را می توان به عنوان محیط بازار، جایی که مرزهای سیاسی بی اهمیت، وابستگی های اقتصادی بالا و تفاوتهای ملی نتایجی از فرهنگ های اجتماعی هستند، مسائل مرکزی کسب  و کار می باشند، تعریف کرد.

امروزه مدیران کسب و کار جهانی، مانند جستجو گران جهان قدیم، ماجلان و کوک، آنان که اقیانوس بزرگ آرام را با طوفان های سخت و کوسه ماهی هجوم برنده در آبها، برای روزهایی بدون هیچ نمودار قابل اطمینان برای راهنمایی آنها در نوردیدند، مواجهه هستند.

مدیران جهانی با طوفان های سخت رقبا، مرزهای نامعلوم تکنولوژی، دریاهای بی پایان تغییر در بازارها، مشتریان و فرهنگ های کاملاً عجیب و غریب مواجه هستند. آن مسئولیت خودشان است که به صورت اجبار تغییر و چالش، سازمانهای کسب و کارشان را به داخل محیط بازار بدون نقشه جدید، رهبری کنند، (کورجرسون، موریسون و بلاک ۱۹۹۸).

به منظور موفقیت در محیط پویا، مدیر جهانی به تجربه و طرز تفکر جهانی در مدیریت استراتژیک نیاز دارد.

کلید موفقیت در برندهای مطرح جهانی

شرکتهای جهانی:

شرکتهای جهانی از حالت بومی و داخلی به حالت چند ملیتی و جهانی ظاهر شدند. تغییر سیستم های مدیریت کنترل همراه روش تغییرات نمایشی در تعاریف واحد کسب و کار استراتژیک منعکس شدند. یک شرکت چندملیتی در هر کشور طبق ساختارهای سازمانی و استراتژی های تعریف شده داخلی، فعالیت می کند. شرکت جهانی، فعالیتهایش را با استراتژی که شامل همه کشورهایی می شود که در آن کشور فعالیت می کنند، هماهنگ می کند.

محصولات شرکت جهانی ممکن است در انگلستان طراحی، قطعاتش در تایوان ساخته و در کانادا مونتاژ شود. یک مدل ممکن است برای فروش در برزیل تولید شود، در حالی که ممکن است به کلی برای فروش در انگلستان ساخته شود با قطعات تولید شده در تایوان و مونتاژ شده در کانادا. یک مدل استاندارد ممکن است برای فروش در برزیل تولید شود، اما به کلی مدل بارگذاری شده ممکن است برای فروش در انگلستان ساخته شود. در این فرایند مسأله مدیریت کنترل، پیچیده است که باید مقدار سود یا درآمد روشن باشد، چه مقدار درآمد باید داشته باشند و آیا باید نتایج آن برنامه ریزی شود؟ نگرش استاندارد نسبت به مدیریت کنترل بر طبق نوشته دایمنت (۱۹۸۷) عبارت است از: اندازه گیری عملکرد و مقایسه نتایج واقعی با نتایج قابل انتظار و عمل اصلاح یا تعدیل را انجام دادن.

طرز تفکر جهانی:

یک مدیر جهانی باید طرز تفکر جهانی داشته باشد. چهار نوع طرز تفکر وجود دارد، که عبارتند از:

۱- تدافعی

۲- جستجو گر

۳- کنترل کننده

۴- هماهنگ کننده.

تفکر تدافعی عبارت است از طرز تفکری که بر درون تمرکز دارد و تنها مبتنی بر بازار داخل می باشد. طرز تفکر جستجو گر بر روی بازار خارجی تمرکز دارد و به افزایش فروش و کسب و کار کمک می کند، با وجود این، مانند طرز تفکر تدافعی، روی بازار داخلی هم توجه دارد. طرز تفکر کنترل کننده سعی می کند بر بازارهای خارج از کشور تسلط یابد، بازارهایی که از سیستم های توسعه یافته به خوبی استفاده می کنند، و در بازارهای داخلی کار می کنند. طرز  تفکر هماهنگ کننده یک دیدگاه جهانی دارد، به وسیله وب، با عرضه کنندگان ، رقبا ومشتریان سرتاسر جهان رابطه دارد. (کد یا و موک هرجی، ۱۹۹۹).

مدیریت استراتژیک جهانی:

سرعت سریع جهانی شدن کسب و کار نتایجی در ظهور یک رشته جدید، مدیریت استراتژیک جهانی که ترکیبی از مدیریت استراتژیک و کسب و کار جهانی است، داشته است. مدیریت استراتژیک عبارت است از شناسایی و عکس العمل به فرصت ها و تهدیدات در محیط (ورت زل ۱۹۹۱).

یک شرکت جهانی به وسیله سودبردن از فرصت های بازار کشورهای مختلف سرتاسر جهان سازماندهی و مدیریت می شود.شرکت جهانی یک استراتژی جهانی دارد، محصولات و یا بازار آن محصولات در کشورهای متعددی، عرضه می شود و محصولات آن در همه کشورها استاندارد می باشد. آن در هر مکانی تولید می شود، از هر ماشین کوچکی استفاده می شود تا هزینه های تحویل محصولات در سرتاسر بازارها حداقل شود. خودشان به یک روش که امکانات تولید موثر باشد، محصولاتشان را سازماندهی، بازاریابی و توزیع می کنند. جامعه جهانی آینده، جهان ۲۰۰۰ را به منظور اجرای فرآیندهای مدیریت استراتژیک جهانی در بین کسب و کارها، دولت، آموزش و سایر بخش های جامعه برای تعریف سیستم های جهانی در حال ظهور و نهادها برای سازگاری با تغییرات کمک و حمایت می کند.

چندین روش ویژه وجود دارد که نیروهای محرک هستند که جهان را در مسیرهای جدید به حرکت در می آورند. اینها شامل رشد جمعیت، که انتظار می رود در حدود ۱۴ میلیارد در اواسط قرن بیست و یکم تثبیت شود، خروجی صنعتی که به وسیله ۵ تا ۱۰ عامل افزایش پیدا خواهد کرد، انقلاب high-tech و فناوری اطلاعات که نیم کره زمین را به شبکه واحد، اقتصاد جهانی یکپارچه، بانکهای جهان شمول و سیاسی و سیستم بین المللی فرهنگی وصل خواهد کرد(ایتالال ۱۹۹۳).

چرا مدیریت استراتژیک نیاز است؟

تصمیم گیری کسب و کار آنقدر پیچیده و تحریف شده است که شرکت با آن به طور موثر، سروکار دارد و قابلیت سودآوری آن افزایش می یابد، از این رو به مدیریت استراتژیک نیاز هست. مدیریت استراتژیک بر طبق نوشته پیرس و رابینسون (۱۹۸۵) عبارت است مجموعه ای از اقدامات و تصمیمات که منجر به طرح ریزی و اجرای استراتژی ها می شود که نیل به اهداف سازمان کمک خواهد کرد. مدیریت استراتژیک شامل برنامه ریزی، هدایت، سازماندهی، کنترل اقدامات وتصمیمات سازمان می باشد. آن با نه حوزه اولیه سروکار دارد که عبارتند از:

۱- تعیین مأموریت، فلسفه و اهداف سازمان.

۲- تجزیه و تحلیل نقاط قوت و ضعف درونی

۳- تجزیه و تحلیل فرصت ها و تهدیدات بیرونی

۴- شناسایی شرایط موجود و مطلوب

۵- شناسایی وتعریف مشکل

۶- شناسایی و استراتژی های جایگزین

۷- انتخاب استراتژی از بین بهترین استراتژی جایگزین

۸- اجرای استراتژی به بهترین شکل

۹- بررسی ارزیابی موفقیت فرایند به عنوان مبنایی برای کنترل و تصمیم گیری آینده

ابعاد تصمیمات استراتژیک:

تصمیمات استراتژیک دارای شش بعد است. آنها به تصمیمات مدیریت ارشد نیاز دارند، آنها شامل تخصیص مقدار زیادی از منابع می شوند، آنها تاثیر مهمی بر موفقیت بلند مدت سازمان دارند، آنهاآینده محور هستند، معمولاً پیامدهای چند وظیفه ای بر روی واحدهای کسب و کار استراتژیک سازمان دارند(SBUS) و آنها معمولاً موثر و تحت تأثیر محیط بیرونی سازمان قرار می گیرند.(پیرس و رابینسون ۱۹۸۵).

در کسب و کار شرکت ها سه سطح تصمیم گیری سلسله مراتبی وجود دارد که عبارتنداز:

۱- سطح شرکت

۲- سطح کسب و کار

۳- سطح وظیفه ای.

ویژگی های تصمیمات مدیریت استراتژیک بستگی به سطح تصمیم گیری سلسله مراتی دارد. تصمیمات سطوح شرکت ارزش محور، مفهومی ، دارای ریسک بالا، هزینه و سود بالقوه هستند. تصمیمات سطح وظیفه ای معمولاً قابل سنجش، عملیاتی و دوره ای هسند و به طور مستقیم منجر به اجرای استراتژی کلان در شرکت و سطوح کسب و کار می شوند. تصمیمات سطح کسب و کار، تصمیمات استراتژیک هستند که از پایین بین سطوح شرکت و سطح وظیفه ای، تصمیم گیری می کنند.

نیروها در طراحی سیستم های مدیریت استراتژیک:

نیروهای بسیاری وجود دارند که طراحی سیستم های مدیریت استراتژیک را تحت تأثیر قرار می دهند. آنها را می توان به شش دسته اصلی تقسیم کرد:

۱- سازمان یا شرکتهای کوچک یا بزرگ

۲- سبک های مدیریت – دموکراتیک، مستبد، سیاست مدار، متفکر بصیر، در برنامه ریزی با تجربه.

۳- پیچیدگی محیط- با ثبات، رقابت شدید، مشتریان و بازارهای بسیار.

۴- پیچیدگی فرآیندهای تولید- سرمایه متمرکز، نیروی کار مشتاق تکنولوژی بالا، زمان تولید طولانی.

۵- ماهیت مسائل- جدید، مسائل پیچیده پایدار

۶- هدف از سیستم برنامه ریزی- هماهنگ کردن فعالیتهای بخش و مدیران آموزش (پیرس و رابینسون ۱۹۸۵).

مزایای مدیریت استراتژیک:

مدیریت استراتژیک چندین مزایا دارد. آن قابلیت های پیشگیری از مسائل شرکت را افزایش می دهد، مشارکت و انگیزش کارکنان را بهبود می بخشد. مدیریت استراتژیک منجر به طبقه بندی نقش های متمایز می شود که شکاف و فاصله های موجود  بین فعالیتهای گروه ها و افراد گوناگون را کاهش می دهد. آن همچنین مقاومت در برابر تغییر را کاهش می دهد، زیرا مشارکت ارتباط نامعلوم با تغییر را حذف می کند.

با این حال بعضی پیامدهای منفی ناخواسته در مدیریت استراتژیک وجود دارد. این فرایند از نظر زمان صرف شده به وسیله شرکت کنندگان که از کار روزمره شان غیبت می کنند، پر هزینه است. از این رو مدیران باید به منظور حداقل کردن اثرات منفی بر روی، مسئولیت عملیاتیشان، آموزش ببینند. زیردستان شرکت ممکن است از دست نیافتن به انتظار، ناامید و ناکام شوند .

برنامه ریزی جهانی:

شرکتهایی که در عملیاتهای جهانی درگیر هستند، معمولاً دو نوع برنامه ریزی شامل آنها می شود: عملیاتی و استراتژیک. برنامه ریزی استراتژیک عبارت است از یک برنامه ریزی بلند مدت با افق زمانی ۳ تا ۷ سال. آن با اهمیت و پیچیده است. اهمیت آن به خاطر این است که مسیرهای آینده و خط مشی اصلی اقدامات را وضع می کند. از این رو مسئولیت اصلی مدیریت ارشد است. مدیریت عملیاتها عبارت است از برنامه ریزی تاکتیکی. آن معمولاً طرح های بسیار دقیق، رویه ها و بودجه ها برای تصمیم گیری روزانه برای یک یا دو سال وضع می کند.

برنامه ریزی استراتژیک هم در داخل و هم در جهان مشابه هستند.

بی نظیری و پیچیدگی برنامه ریزی استراتژیک در بازار جهانی، تفاوتهایی در انواع تصمیمات شرکتهای چند ملیتی به وجود آورده، نظیر: آنچه که کشورها گسترش می دهند و زمان گسترش آن، زمان ورود به بازار جدید و نحوه ورود ، زمان معرفی یک محصول جدید و زمان پایان کار ماشین ‌آلا. (ویلیام، ۱۹۸۴).

مدل برنامه ریزی استراتژیک:

مدل برنامه ریزی استراتژیک با تعریف کسب و کار شروع می شود، که به واسطه آن شرکت نقاط قوت و ضعف، همچنین فرصتها و تهدیدات پیش روی شرکت را تجزیه و تحلیل می کند. سپس اهداف با توجه به استراتژی ها برای خرید و فروش با آنها فرمول بندی می شوند. استراتژی ها با برخی معیارها به منظور انتخاب بهترین استراتژی ، ارزیابی می شوند. برنامه ریزی عملی به میزان اجرای استراتژی ها، توسعه داده می شوند، با برنامه های اقتصادی از عهده تغییرات و توسعه های غیر منتظره بر می آیند.

پیچیدگی برنامه ریزی استراتژیک در شرکتهای چند ملیتی (MNCS)

جهانی شدن کسب و کار با افزایش فعالیت سهام داران کسب و کار، برنامه ریزی استراتژیک را در شرکتهای چند ملیتی پیچیده تر کرد (MNCS).عواملی که در عملیات جهانی به این پیچیدگی کمک کردند عبارتنداز : اتحاد استراتژیک بین المللی، هماهنگی و کنترل بازار بین المللی، ارتباطات، بلوک های تجاری منطقه ای، اتحادیه اروپا، و انتخاب استراتژی جهانی.

شرکتهای چند ملیتی با چالش توازن ضروری اقتصاد، هماهنگی جهانی با امور سیاسی، مدیریت ذینفع محتاط و آمادگی استراتژیک خودشان مواجه اند، بر طبق نوشته چارک راورتی و پرل موتر (۱۹۹۱).

با توجه به ضرورتهای اقتصادی، در کشورهای چند ملیتی دو عملیات استراتژیک وجود دارد که عبارتند از:

۱- استراتژی جهانی

۲- استراتژی کشور محور

استراتژی جهانی با تمایز، رهبری هزینه و تمرکز سروکار دارد. استراتژی کشور محور با واکنش ملی یا بازارهای حمایت شده سروکار دارد. استراتژی سازمان نسبت ارزش افزوده در تعیین زنجیره ارزش فعالیتهای صنایع را پیگیری خواهد کرد.

موانع پیشرفت:

در مدیریت استراتژیک جهانی موانعی وجود دارد که معضل هستند، ممکن است سرعت پیشرفت را کاهش دهند. اینها شامل جهش از اقتصاد پراکنده و سیستم های سیاسی ما قبل صنعتی به نظم جهانی، تطبیق منافع اقتصادی مختلف با افزایش اقتصاد بهره ور جهانی، اداره کردن پیچیدگی محیط جهانی جدید، دستیابی به توسعه پایدار و بسته شدن شکاف بین ثروت نیمکره جنوبی و شمالی.

عناصر اصلی یک استراتژی که بر این موانع غلبه خواهند کرد عبارتند از:

اشاعه تکنولوژی پیشرفته برای متحد کردن جهان

یکپارچه کردن اقتصاد و جامعه به وسیله مطابقت دادن چرخه اقتصادی و چرخه اجتماعی

ایجاد یک رابطه اجتماعی – اقتصادی متوازن که ارتباط محیط اجتماعی را به شکل همزیستی در خواهد آورد، توسعه عدم تمرکز نهادها که افراد را توانمند خواهد ساخت و اتحاد بین المللی مشترک را تقویت خواهد کرد.

محرک های جهانی شدن:

مدیران جهانی نیاز دارند از چهار محرک جهانی شدن با خبر شوند این محرک ها عبارتند از:

۱- محرک های بازار

۲- محرک های هزینه

۳- محرک های رقابت

۴- محرک های دولت

محرک های بازار عبارتند از: افزایش در درآمد سرمایه که قدرت خرید و تقاضا برای کالاها را همراه با سفر جهانی افزایش می دهد. محرک های هزینه عبارتند از کاهش دادن هزینه های ساخت و تولید .اتحاد استراتژیک جهانی ورقابت کنندگان جهانی جدید، محرک های رقابت هستند. محرک های دولت، بلوک های تجاری و خصوصی سازی به مقیاس بزرگ هستند. (کد یا ۱۹۹۹).

یک عامل مهم که همچنین جهانی شدن را تحت تأثیر قرار می دهد، تلاش است که مرزها را تقلیل دهد به عنوان یک نتیجه ارتباطات و انتقال تکنولوژی، را توسعه می دهد. کلید موفقیت توسعه ،استراتژی اصلی جهانی کلی است که استراتژی اصلی را توسعه می دهد. استراتژی اصلی و استراتژی بین المللی جهانی شده را به وسیله یکپارچه کردن آن در سراسر کشورها، بین المللی می کند. به غیر از محرک های صنعت که توان بالقوه جهانی شدن راتحت تأثیر قرار می دهد. هزینه رقابت، دولت و بازار سایر محرک های دیگر هستند. که نقش های حیاتی در انقلاب تکنولوژی اطلاعات ، جهانی شدن بازارهای مالی مانند مبادلات متعدد که لیست شرکتها و بهبود کسب و کار مسافرت را نشان می دهد، ایفا می کنند.

مزایای استراتژی جهانی شامل کاهش هزینه، بهبود کیفیت محصولات و برنامه ها، بالا بردن ترجیحات مشتری و افزایش قدرت نفوذ رقابتی می شود. با این حال، استرتژی جهانی برخی زیانهایی هم دارد. آن تعهد بیشتر و یا زودتر نسبت به اجازه بازار ایجاد می کند، که شایستگی خودش است. استراتژی جهانی کمتر پاسخگو به نیازهای محلی و فاصله فعالیتها از مشتری می باشد. آن سازگاری رفتار محلی مشتری و محیط بازاریابی را کاهش می دهد. استراتژی جهانی خطر پول رایج و ریسک افزایش رقابت کنندگان را افزایش می دهد. بعضی وقت ها قربانی رقابت محلی می شود. بنابراین، به منظور موفق شدن به توسعه استراتژی های جهانی نیاز خواهد بود که توازنی بین جهانی شدن بالا و جهانی شدن پایین پیدا کند.

سیستم های برنامه ریزی استراتژیک در شرکتهای چند ملیتی: (MNCS)

سیستم های برنامه ریزی استراتژیک که به وسیله شرکتهای چند ملیتی استفاده می شود، عبارتند از: برنامه ریزی از بالا به پایین ، برنامه ریزی از پایین به بالا، برنامه ریزی سهام،و برنامه ریزی ساختار دوگانه.

در برنامه ریزی از بالا به پایین شرکتهای چند ملیتی از یکپارچگی بالایی برخوردارند، فعالیت های آنها در سرتاسر جهان مزیت رقابتی جهانی را فراهم می کند. شرکت معمولاً به وسیله دسته محصول سازماندهی می شود و کانون توجه آن اقتصاد ضروری است. در برنامه ریزی از پایین به بالا، شرکت به وسیله مناطق جغرافیایی سازماندهی می شود و کانون توجه آن سیاست ضروری است. سیستم نظارت و کنترل، جهت گیری مالی دارد.

برنامه ریزی سهام زمانی که برنامه ریزی به صورت یکپارچگی ناحیه ای و یا به صورت پاسخگویی ملی باشد، موثرتر است. برنامه ریزی ساختار دو گانه به یکپارچگی جهانی و پاسخگویی ملی به طور همزمان نیازمند است. به منظور استفاده از این سیستم، شرکتهای چند ملیتی باید از ساختار ماتریسی که ترکیبی از ساختار مبتنی بر محصول و منطقه جغرافیایی است، استفاده کنند، همچنین آنها دو بعد ماتریس هستند.

ویژگی های مدیران جهانی موفق:

بر طبق نوشته گری جرسون، موریسون و بلاک (۱۹۹۸)، مدیران جهانی برای موفق شدن به ویژگی هایی همچون: کنجکاوی، ویژگی شخصیتی، دوگانگی و ادراک نیاز دارند. کنجکاوی کلید موفقیت است زیرا آن محرک است که ادراک جهانی شان را افزایش می دهد، توانایی شان برای شناخت مردم و حفظ صداقت و افزودن ظرفیتشان برای مواجه شدن با شرایط نامطمئن را ارتقاء می دهد. ویژگی شخصیتی شامل ارتباط عاطفی با مردم در زمینه های مختلف و نمایش سازش ناپذیر بی عیب می باشد. دوگانگی شامل داشتن قابلیت اداره کردن شرایط نامطمئن و دانستن زمان اقدام، آنچه که نیاز هست، تغییر دهند و آنچه که نیاز است به همان شکل نگهدارند، و توازن نقش ها به عنوان مقابله با فشارها برای یکپارچگی جهانی و مسئولیتهای محلی می شود. ادراک، با ادراک کسب وکار جهانی و ادراک سازمانی سروکار دارد. ادراک کسب و کار جهانی به مدیران برای شناسایی فرصت های بازار سرتا سر جهان کمک خواهد کرد، که جهانی شدن فراهم می کند.

ادراک سازمانی با عمق و وسعت بزرگ سازمان سروکار دارد که نیازمند عملیات کسب و کار موثر است.

مهارتهای مورد نیاز برای موفقیت مدیران جهانی:

به منظور رقابت در سطح جهان، مدیران به دانش ومهارتهایی برای مقابله با افزایش پیچیدگی محیط پویایی جهانی شدن نیاز دارند. آنها به مهارتهای انتقال فرهنگ یک جامعه به جامعه دیگر از سایر فرهنگ ها و رهبری اداره های گوناگون نیاز دارند. مدیران جهانی باید نحوه استفاده  از فرهنگ های مختلف در دستیابی به اهداف سازمانی را بدانند. آنها همچنین به دانش بالای بین المللی سیاسی- اجتماعی و دیدگاه اقتصادی و تسلط بر تکنولوژی نیاز دارند. برای موفقیت، جهانی شدن به تفکر استراتژیک به وسیله شناسایی روش های مختلف برای دستیابی افراد به اهدافشان نیاز خواهد داشت و تعیین اقداماتی که آنها در جایی که نیاز دارند باشند، وضع خواهند کرد.

استراتژی های زیر به مدیران موفق جهانی در حال توسعه کمک خواهد کرد: سفر خارجی به سایر کشورها که آنها در معرض فرهنگ، اقتصاد، سیستم سیاسی و سایر عوامل قرار خواهند گرفت و یا آنها ممکن است برای کار به آن سوی کشور ها انتقال داده شوند. تشکیل تیم های کاری با دیدگاه ها و سوابق مختلف و آموزش هدفمند و یادگیری موثر با ساختار، در اطراف محیط توسعه داده می شود (کدیا و موک هر جی ۱۹۹۹).

با توجه به نوشته لاینر جرسون، موریسون و بلاک (۱۹۹۸)، بررسی دارایی ۵۰۰شرکت ایالات متحده که آنها در سال ۱۹۹۷ انجام دادند، نشان داد که اگر چه ۸۵٪ شرکتها احساس می کردند که آنها به تعداد کافی رهبران جهانی موثر دارند، ۶۷ درصد شرکتها رهبرانشان احساس می کردند آنها به دانش و مهارتهای فوق العاده «درخور شایسته یا بیش از ظرفیتشان » نیاز دارند.

موفقیت در بازار جهانی:

موفقیت در بازا ر جهانی می تواند با حکایت سه پادشاه که می خواستند یک کشور را رهبری و مدیریت کنند، که مدیر عامل نامیده می شود، نشان داده می شود ، بر طبق نوشته گاردون (۱۹۹۲). به منظور مدیر عامل پادشاه شدن، هریک از آنها باید دوازده سهام دار را معرفی کنند آندسته که دوربین های زیردریایی دارند برای دیدن آن طرف در همه مسیرها و دیدن عکس جامع. با استفاده از دوربین زیردریایی آنها قادرند به اندازه کافی اطلاعات داشته باشند و قادر خواهند بود با رأی شان، پادشاه خود را انتخاب کنند.

در اولین نمایش به پادشاه گفته می شود او باید کل جنگل را با این تلسکوپ ببیند . او باید چیزهای بزرگ را پیش بینی کند که مدیر عامل کشور می تواند به آن دست یابد . تلسکوپ به رهبر و او کمک می کند ، مسلماً باید بهترین مدیرعامل پادشاه شود . دومین پادشاه یک میکروسکپ دارد . او می گوید وی قطعاً باید بهترین مدیرعامل پادشاه شود ، زیرا میکروسکوپ او باید قادر باشد جزئیات مسائل را ببیند و آنها را حل کند و نقش ها را برای مدیریت ایده آل توسعه دهد ، که او باید مدیرعامل پادشاه شود . سومین پادشاه می گوید ، او یک لوله شکل نما دارد ، او باید رنگها و چیزهای زیبا را ببیند ، که آنها را تغییر دهد . او می تواند آواز بخواند ، برقصد و مردم را سرگرم و خوشحال نگه دارد . او می تواند استراتژی ای استفاده کند که مدیر عامل کشور را در حالت شاد نگه دارد ، که باید او بهترین مدیر عامل پادشاه شود . دوازده سهام دار با استفاده از پریسکوپ ( دوربین زیردریایی ) خود به بهترین مدیر عامل پادشاه رأی دادند و هر سه ارائه کننده ، چهار رأی دادند ، به بن بست رسیدند . چگونه بهترین باید انتخاب شود .

تلسکوپ ( رهبر )

تلسکوپ رهبر را قادر می سازد جاهای نسبتاً دور را ، احتمالاً به طور معمولی یا پیش پا افتاده ببیند . آن یک دید مستقیم است . رهبر قادر است یک دیدگاه جمعی بسازد و آن را پیش بینی کند .رهبر به درستی یک تلسکوپیسم است . توانایی دیدن چشم انداز دور را به چشم انداز نزدیک ، به طور واقعی دارد .

میکروسکوپ ( مدیر )

مدیر از میکروسکوپ به منظور توجه به بهبودی شرکت استفاده می کند ، تا مشکلات بالقوه را ببیند و از مسائل پرهیز کند .از طریق اعمال مدیریت ، مدیر جهت عملیات را به سمت مقاصد و اهداف ، نگه می دارد . سپس مدیر یک میکروسکوپیسم خوب است . قدرت یا توانایی موشکافی کردن جزئیات را دارد .

لوله شکل نما ( kaleidoscope ) ( عامل استراتژیک )

عامل استراتژیک از لوله شکل نما به منظور الهام بخشیدن ، ایجاد انگیزه کردن و نشان دادن تغیییر سریع دیدگاه ، استفاده می کند . او به تلاش شرکتهای بزرگ برای جذابیت ، زیبایی ، خوشی و شوخ طبعی آنها می افزاید .

کالی بورسکوپ (Collaboroscope) تیم هم افزایی:

تیم هم افزایی از کالی بورسکوپ به منظور دیدن حدود و ماورای آن، دیدن جزئیات و دیدن تغییرات الگوهای الهام بخش به واسطه تفکر و کار با یکدیگر استفاده می کنند. به منظور موفقیت تیم باید از همکاری به هم وابسته، مدیریت مشارکتی، ارتباطات و توافقات استفاده کند. مدیران و همچنین رهبران باید جایی که به آن تعلق دارند را بشناسند، ساختار و فرایندها را با استراتژی هم جهت و همراستا کنند. آنها باید فرهنگ شرکت را درک کنند، و تغییر را به واسطه سازگاری تقویت کنند. آنها به طور موثر باید با تعارض، الهام، انگیزه ، تعهد با یکدیگر و از بین بردن مرزها سروکار داشته باشند. آنها باید کوشش کنند، ارتباط برقرار کنند، درک کنند و باز خور ارائه نمایند.

شرکت جنرال موتورز   

استراتژی شرکت آن است که  جنرال موتورز را به یک خودروساز کاملا جهانی تبدیل کند که خودروهایی با طرحهای عالی و بهترین فناوریها تولید می‌کند. برنامه او چنین است که تا سال ۲۰۱۲، نیمی از محصولات شرکت توانایی استفاده از سوختهای زیستی را داشته باشد.

شرکت BMW

مدیریت BMW استراتژی جدیدی را برای آینده این شرکت تبیین کرده‌اند که در چارچوب آن فروش قوای محرکه طراحی و تولید شده در تاسیسات BMW به شرکت‌های متقاضی عرضه خواهد شد. قرار است نتیجه بازنگری در استراتژی BMW اواخر تابستان سال‌جاری میلادی در قالب گزارش منتشر شده و در اختیار هیات‌مدیره BMW قرار گیرد.

تا پیش از این BMW برخلاف سایر شرکت‌های خودروسازی بزرگ دنیا و حتی مرسدس‌بنز، رقیب وطنی‌اش، در برابر فروش قوای محرکه خود مقاومت نشان می‌داد.

شرکت ایران خودرو

1. برنامه استراتژیک ده ساله

o        خودروساز در کلاس جهانی

• توسعه اتحادیه های استراتژیک و مشارکت در سرمایه گذاری با رهبران جهانی بازار خودرو
• توانا برای رقابت تولیدکنندگان جدید در منطقه با طراحی و توسعه محصولات متنوع
• مناسب‌ترین پایگاه صنعت خودرو در منطقه برای گسترش سرمایه‌گذاری در حوزه های مرتبط

o        مشارکت جهانی

2. برنامه هفت ساله

o        خودروساز شدن

• بازگشت به و حفظ جایگاه بزرگترین خودروساز در منطقه
• مزیت‌های رقابتی در طراحی و توسعه محصول

o        توسعه تأمین‌کنندگان داخلی و پایگاه‌های ساخت داخل

o        کسب و توسعه قابلیت‌های خودروسازی در طراحی، توسعه و تولید محصول

3. اهداف کلان سالانه شرکت ایران خودرو 

o        حقظ و توسعه سهم بازار داخلی

o        افزایش صادرات

o        افزایش شاخص رضایت مشتری

o        افزایش میزان سود هر سهم (افزایش میزان سود خالص)

شرکت هوندا

توجه و پاسخ دادن به نیازهای اجتماع

درک، توافق و تعهد و مشارکت کارکنان

به کارگیری مناسب منابع

بیشینه کردن منافع بالقوه

شرکت سونی

جدیدترین استراتژ ی شرکت سونی شامل ادغام در صنعت  Broadcasting ، ورود به بازارهای چین و برنامه ریزی میان مدت برای تجارت محصولات سرگرمی با توجه به جهانی شدن بازار محصولات الکترونیکی (صوتی وتصویری) می باشد.

شرکت سامسونگ:

چشم انداز ترسیم شده از سوی شرکت عبارت است از: تبدیل شدن به رهبر انقلاب دیجیتال. شعار سامسونگ برای تحقق این چشم انداز، «شرکت دیجیتال» بودن است.

شرکت زیمنس:

عرضه‌کننده نوآوریهای جهشی، ارائه‌دهنده مزیت رقابتی به مشتریان و خلق ارزش پایدار.

شرکت سانیو

سانیو با زمین به عنوان یک موجود زنده برخورد می کند و محصولاتی کاملا همخوان با آن عرضه می دارد. برای رسیدن به این مقصود، شرکت، یک رویکرد سه وجهی در حوزه های زیست‌محیطی، انرژی و سبک زندگی ارائه داده است. درهریک از این حوزه ها، سانیو، ایده‌های سنتی را باز تعریف کرده است و با نگاهی جدید، از منابع متمایز فناوری استفاده می کند تا بتواند شرکت را به سمتی ببرد که زندگی و زمین را از خود راضی نگه دارد. این چشم انداز سبب می شود زمینی زیبا برای نسل آینده وجود داشته باشد. هدف سانیو تبدیل شدن به شرکتی متمایز است که در زندگی و در اجتماع انسانی سهمی ایفا کند.

شرکت توشیبا

تقویت نظام ارتباطات درون شرکتی با توسعه کاربری فنآوری اطلاعات

معرفی و بکارگیری شاخص مدیریتی ارزش خلق شده توشیبا موسوم به TVC ]  [بمنظور ارتقاء ارزش و جایگاه نام تجاری و دستیابی به هدف بزرگ سرعت بخشیدن به برگشت سرمایه و تسهیل نقدینگی جاری

برنامه اجرایی جبرانی جدیدکه در این برنامه بمنظور افزایش اثربخشی عملکرد مدیران و حرکت همسو با سهامداران ( افزایش سودآوری ) ، مدیران مجاب خواهند بود تا میزان ثابتی از سهام شرکت را بطور سالانه و مرتب خریداری نمایند تا انگیزه و حساسیت بیشتری برای خلق ارزش برای شرکت داشته باشند.

شرکت    HP  

چشم انداز شرکت HP عبارت است از: «یک شرکت برتر الکترونی با روحی درخشان برای رهبری در عصر اینترنت» .

زیربنای این چشم انداز  توجه به تنوع، خلاقیت و نوآوری است. چشم انداز شرکت HP در واقع تعریف مختصری از وضعیت کنونی این شرکت است

شرکت نوکیا

مأموریت ما مرتبط کردن انسانها با یکدیگر است۰٫ این بیش از یک عبارت تبلیغاتی است. این نشان می دهد ما چه می‌کنیم و چه نفعی به مشتریانمان می رسانیم. که هستیم و چه چیزی ارائه می دهیم. این قطب نمای ماست. ما از آن به عنوان موتور محرک کسب وکار خود درجهت ارائه ارزش به مشتریانمان استفاده می کنیم

 شرکت دل

دل با یک چشم‌انداز ساده شرکت را تاسیس کرد: مطابق سفارش مشتری مستقیما آن‌طور که او می‌خواهد و آنچه که او می‌خواهد می‌فروشیم. ۲۰ سال پس از آن تاثیر این دیدگاه در شرکت کاملا روشن است. بیانیه ماموریت شرکت چنین است: می‌خواهیم موفق‌ترین شرکت رایانه‌ای در جهان در ارائه بهترین تجربه‌ها به مشتریان باشیم.

 شرکت زیراکس

هدف راهبردی ما کمک به مردم برای یافتن راههای بهتر انجام کارهای بزرگ ازطریق رهبری پایدار در فناوری مستندسازی و عرضه محصولات و خدماتی است که فرایندها و نتایج کسب و کار مشتریان ما را بهبود می بخشد.

شرکت جنرال الکتریک :

شرکت از یک جایگاه محکم از نظر درامدی قوی و رشد گردش پول در اینده برخوردار شود.

تعریف مقدماتی برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی

برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی شرایط را برای سایر برنامه ریزی های شرکت مهیا می سازد. برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی به عنوان فرآیند ایجاد و حفظ یک حالت استراتژیک بین اهداف و توانایی های یک سازمان و فرصت های در حال تغییر بازاریابی تعریف می شود. یک برنامه جامع دارای استراتژی بازاریابی بر تهیه شرح وظایفی روشن برای شرکت، اهدافی مرتبط با این وظایف، تعیین ترکیب فعالیت های منطقی و خط مشی های عملیاتی هماهنگ تکیه دارد.
مراحل فرآیند برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی در شکل زیر نشان داده شده اند. در سطح بالا، ابتدا رسالت و هدف وجودی شرکت تعریف می شود. این رسالت سپس به اهداف مرتبط تفصیلی تبدیل می شود که راهنمای شرکت خواهند بود. سپس، ادارات مرکزی در مورد بهترین ترکیب فعالیت و انتخاب کالا برای شرکت و مقدار توجهی که هر یک از این کالاها و یا فعالیت ها نیاز دارند، تصمیم میگیرند.

برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی چیست

هر یک از محصولات و یا فعالیت ها نیز به باید نوبه خود، دارای برنامه های بازاریابی تفصیلی همراه با برنامه هایی برای هر یک از قسمت های خود باشد که به نحوی توجیه کننده حمایت از برنامه جامع و کلان شرکت باشند. بدین ترتیب برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی برای هر یک از فعالیتهای محصولات و سطوح مختلف بازار انجام می گیرد. این برنامه همراه با برنامه ریزی تفصیلی تر برای استفاده از فرصت های خاص بازاریابی، برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی شرکت را پشتیبانی می کند.

تعیین مأموریت سازمانی یا بعبارتی رسالت شرکت

هر سازمان در بدو فعالیت خود، برای انجام کاری به وجود می آید که به آن مأموریت سازمانی گفته میشود. در وهله اول، سازمان دارای هدف و مأموریت روشنی است ولی این مأموریت در طول زمان همراه با رشد تدریجی سازمان و اضافه شدن محصولات و بازارهای جدید، مبهم می شود یا ممکن است هدف همچنان روشن باقی بماند، ولی مدیران سازمان، دیگر خود را متعهد به آن ندانند و یا هدف روشن باشد ولی با توجه به شرایط جدید محیطی، دیگر این هدف، یکی از بهترین انتخاب ها نباشد.
زمانی که واحد مدیریت احساس کند که سازمان از مسیر اصلی خود منحرف شده است، باید درباره علت آن بررسی و تحقیق کند. در چنین شرایطی باید پرسید:

کار ما چیست؟ مشتری کیست؟ مصرف کنندگان به چه بها می دهند؟ کار ما چه خواهد بود؟ کار چه باید باشد؟ این پرسش های به نظر ساده از جمله پرسش های دشواری هستند که یک شرکت باید پاسخ لازم را برای آنها ارائه کند. شرکت های موفق دائما خود را با طرح این سؤالات و دادن پاسخ دقیق و کامل به آنها روبرو میکنند.

شرح مأموریت سازمانی و ارتباط آن با برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی

بسیاری از سازمان ها برای پاسخ به این پرسش ها اقدام به تهیه شرح رسالت رسمی یا همان مأموریت سازمانی روی می آورند. یک شرح رسالت یا همان شرح مأموریت سازمانی (Mission Statement)، بعبارتی مشابه شرح هدف سازمان است، یعنی وظیفه ای که سازمان بنا دارد در محیط بیرون به انجام برساند. تنظیم یک شرح مأموریت سازمانی رسمی برای شرکت کار آسانی نیست. بعضی از سازمان ها برای دستیابی به یک گزارش خوب از هدف مؤسسه، یک سال و یا بیشتر زمان صرف میکنند. این سازمان ها در حین کار، درباره خود و فرصت های بالقوه سازمان به نکات جدیدی پی می برند. یک شرح مأموریت روشن به صورت یک «دست نامریی» راهنمای افراد سازمان خواهد بود، به نحوی که امکان فعالیت مستقل و جمعی آنان را برای اهداف کلی سازمان میسر می سازد.
شرکت ها به طور سنتی، وظیفه خود را بر حسب محصول تعریف می کنند: «ما تولید کننده مبلمان هستیم». این تعریف بعضاً بر حسب تکنولوژی نیز مبتنی است: «ما یک شرکت آماینده فرآورده های شیمیایی هستیم». ولی تعاریف کار مبتنی بر بازار به مراتب بهتر از تعاریف مبتنی بر محصول و تکنولوژی هستند. محصولات و پیشرفت های فنی بالاخره روزی قدیمی می شوند ولی نیازهای بازار همچنان پایدار خواهند ماند.

یک رسالت جهت دار به طرف بازار، کار را بر حسب تأمین نیازهای اساسی مشتری تعریف می کند. بر این اساس، ات اند تی (ET&T) به حرفه ارتباطات و نه صرفا تلفن اشتغال دارد. حرفه ویزا صدور کارت های اعتباری نیست، بلکه ویزا امکان مبادله فایده برای مشتریان را فراهم می سازد، مبادله دارایی هایی نظیر وجوه نقدی در مقابل سپرده در کلیه نقاط جهان و یا وظیفه بازرسی محدود به اداره فروشگاههای زنجیره ای نیست، بلکه این شرکت عهده دار مسئولیت ارائه طیف وسیعی از کالاها و خدمات است برای خانوارهای طبقه متوسط صاحب مسکن است که بطور دقیق شرح مأموریت سازمانی خود را شرح داده است.

نقش مدیران در اهمیت تدوین مأموریت سازمان

مدیریت باید از بیان بسیار محدود و نیز بسیار وسیع مأموریت خود جدا اجتناب کند. یک تولیدکننده مداد با این ادعا که به حرفه تجهیزات ارتباطی اشتغال دارد، مأموریت حرفه ای خود را بسیار وسیع مطرح کرده است.
مأموریت باید بسیار واقع گرایانه و صریح باشد، در بسیاری از شرح مأموریت ها مشاهده میشود که صرفا برای اهداف روابط عمومی نوشته شده اند و از صراحت و هدایتگر بودن لازم برخوردار نیستند. عبارت «ما در نظر داریم با تولید ارزان ترین و باکیفیت ترین محصولات و ارائه بهترین خدمات همراه آنها، شرکت نام آوری در صنعت گردیم» بسیار جالب به نظر می رسد، ولی این عبارت سراسر از کلیات و تناقضات تشکیل می شود و شرکت را نیز در اتخاذ تصمیمات مناسب یاری نمی دهد.
بسیاری از شرکتها نیز اقدام به تهیه شرح مأموریت بسیار مبسوطی میکنند، شرح رسالتی که اهداف شرکت را بر حسب بازارها، مصرف کنندگان، کارکنان، سهامداران و دیگران تعریف می کند. به علاوه چنین شرح مأموریتی معیارهای اخلاقی و مسئولیت اجتماعی شرکت را در یک محیط بازاریابی بزرگتر خلاصه میکند. چنین شرحی برای معنی دار شدن باید با اهداف و خط مشی های صریح و روشن مورد حمایت قرار گیرد.

تعیین اهداف شرکت و همسویی برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی

شرح مأموریت شرکت باید برای کلیه سطوح مدیریت، به صورت اهداف تفصیلی درآید و در راستای با اهداف کلان باشد و برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی با آن همسو باشند. هر مدیر باید دارای اهدافی معلوم باشد و مسئول باشد تا بدین اهداف دست یابد.
به عنوان مثال، شرکت بین المللی مواد شیمیایی و معدنی (International minerals and chemical corporation) در فعالیت هایی متنوع و از جمله حرفه تولید کود شیمیایی اشتغال دارد، ولی قسمت کود شیمیایی نمی گوید: تولیدکننده کود شیمیایی است، بلکه میگوید مأموریت آن: «افزایش بهره وری کشاورزی است». این مأموریت به سلسله مراتبی از اهداف راه می برد شامل اهداف حرفه ای، اهداف بازاریابی و خط مشی بازاریابی (به شکل زیر توجه کنید).

اهمیت مأموریت سازمانی در فرآیند تدوین  برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی

مأموریت افزایش بهره وری کشاورزی، شرکت را به هدف حرف های تحقیق برای یافتن کود شیمیایی جدیدی هدایت میکند که بازدهی مطلوب تری به دنبال داشته باشد. ولی انجام تحقیقات خود مستلزم هزینه های زیادی است و به افزایش سودآوری برای اختصاص آن به برنامه های تحقیقاتی نیاز دارد. بنابراین، هدف عمده دیگر «افزایش سودآوری» خواهد شد. سودآوری خود با افزایش فروش و کاهش هزینه ها میسر می شود. فروش با افزایش سهم بازار شرکت در بازار ایالات متحده و ورود به بازارهای جدید خارجی و یا هر دو امکان پذیر است. این اهداف به صورت اهداف جاری بازاریابی در می آیند.
برای نیل به اهداف بازاریابی و تدوین برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی ، نیاز به تهیه خط مشی های بازاریابی وجود دارد. برای افزایش سهم بازار در ایالات متحده، شرکت باید نسبت به افزایش و تسهیل دسترسی مصرف کنندگان به کالا و انجام تبلیغات پیشبردی برای آن اقدام کند. برای ورود به بازارهای جدید خارجی، شرکت ممکن است قیمت فروش را تقلیل دهد و مزارع بزرگ خارج از کشور را هدف قرار دهد. این اهداف از جمله اهداف خط مشی های جامع بازاریابی به شمار می روند.

هدف از تعیین و تبیین سیاست و خط مشی بازاریابی چیست

پس گذراندن تمامی مراحل سپس جزئیات هر خط مشی بازاریابی دقیقا بررسی می شود. برای مثال، تبلیغات پیشبردی بیشتر برای کالا ممکن است به فروشندگان بیشتر و تبلیغات بیشتر و یا هر دو نیازمند باشد. در این صورت هر دو مورد به بررسی بیشتری نیازمند خواهند بود. بدین ترتیب، مأموریت شرکت به یک سری اهداف برای دوره جاری تبدیل شده است. اهداف باید حتی الامکان صریح و شفاف و همسو با برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی باشند. هدف افزایش سهم بازار به اندازه «افزایش ۱۵ درصد سهم بازار تا پایان سال دوم» مثمر ثمر نخواهد بود.

فعالیت های لازم از تبیین مأموریت سازمانی تا برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی

پس از روشن شدن مأموریت شرکت و اهداف مرتبط با آن، مدیریت باید اقدام به برنامه ریزی کلان و برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی برای ترکیب فعالیت ها کند. ترکیب فعالیت های یک شرکت عبارت است از مجموعه ای از فعالیت ها و محصولاتی که شرکت را تشکیل می دهند. بهترین ترکیب، ترکیبی است که نقاط قوت و ضعف شرکت را با فرصت های محیطی همساز کند. در این زمینه شرکت باید موارد زیر را مورد بررسی و آزمون قرار دهد:

۱) ترکیب فعالیت های جاری را تجزیه و تحلیل و ارزیابی کرده، نسبت به افزایش، کاهش و یا حذف منابع تخصیصی به هر کدام تصمیم گیری کند؛

۲) خط مشی های رشد لازم را برای افزودن محصولات یا فعالیت های جدید به ترکیب فعالیت های شرکت تهیه کند.

نقش تجزیه و تحلیل محیط در تدوین برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی

ابزار اساسی در برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی، ابزاری که با آن مدیریت بازاریابی فعالیت های تشکیل دهنده واحد بازاریابی را ارزیابی می کند، همانا تجزیه و تحلیل ترکیب فعالیت ها است. یک شرکت علاقه مند است منابع خود را در فعالیت های سودآورتری به مصرف برساند و در مقابل، فعالیت هایی را که سودآوری مطلوبی ندارند کاهش دهد و یا کلا حذف کند.

نقش واحد های استراتژیک کسب و کار (SBU) در تدوین برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی

برای این کار، اولین اقدام مدیریت بازاریابی، شناسایی فعالیت های کلیدی است که شرکت را تشکیل می دهند. این فعالیت ها را می توان واحدهای فعالیت برنامه ریزی استراتژیک کسب و کار نام نهاد. یک واحد فعالیت برنامه ریزی استراتژیک کسب وکار (Strategic business unit) یا واحد استراتژیک کسب و کار، واحدی از شرکت است که دارای مأموریت و هدف جداگانه ای است و مستقل از سایر فعالیتهای شرکت قابل برنامه ریزی است. یک واحد های استراتژیک کسب و کار می تواند قسمتی از شرکت، خط تولید درون یک قسمت و یا حتی یک کالا یا یک کالا با مارک تجاری مخصوص به خود باشد. از همین رو در دپارتمان بازاریابی نیز باید واحدی برای برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی داشته باشد تا از همسویی اهداف و برنامه های بازاریابی خود با استراتژی های کلی سازمان مطمئن شود.
شناسایی واحد فعالیت برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی بعضا دشوار است. آیا در یک شرکت بزرگ واحد فعالیت برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی را باید در سطح شرکت ها یا قسمت ها، خط تولید یا مارک های کالا تعیین نموده است؟ در شرکت گری هوند، آیا قسمت کالاهای مصرفی یک واحد فعالیت استراتژیک محسوب می گردد یا مارک دیل؟ تعریف واحدهای فعالیت کلیدی برای تجزیه و تحلیل ترکیب فعالیت ها غالبا وظیفه دشواری است.

تجزیه و تحلیل محیط بیرون سازمان از نگاه واحد بازاریابی

قدم بعدی برای تجزیه و تحلیل فعالیت ها، نیاز به ارزیابی مدیریت از جذابیت واحدهای فعالیت برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی و تصمیم گیری در خصوص میزان توجه به هر کدام دارد. در بعضی از شرکت ها این کار به طور غیررسمی صورت می گیرد. در این گونه موارد، مدیریت مجموعه محصولات یا فعالیتهای شرکت را بررسی می کند و سپس در مورد ارزش مؤثر هر واحد فعالیت برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی و میزان توجه مورد نیاز هر یک از آنها به طور ذهنی قضاوت می کند. سایر شرکت ها به روش های رسمی برنامه ریزی ترکیب فعالیت ها متوسل می شوند.

هدف برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی چیست

هدف برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی را اگر بخواهیم بطور ساده بیان کنیم، یافتن راه هایی است که امکان استفاده شرکت را از نقاط قوت خود برای بهره برداری از فرصت های جذاب محیط میسر گرداند. به همین دلیل اکثر روش های استاندارد برای تجزیه و تحلیل ترکیب فعالیت ها، واحدهای فعالیت استراتژیک را از دو جنبه مهم ارزشیابی می کنند. یکی از جنبه جذابیت بازار یا صنعت و یکی از جنبه توانمندی جایگاه واحد فعالیت برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی در آن بازار یا صنعت. از بین روش های برنامه ریزی ترکیب فعالیت ها، دو روش شناخته شده وجود دارند که توسط گروه مشاوره ای بوستون (Boston consulting group)، که یک مؤسسه با اعتبار در زمینه ارائه خدمات مدیریتی است و شرکت جنرال الکتریک (GE) تهیه و ارائه گردیده اند.

کاربرد تحلیل گروه بوستون با استفاده از ماتریس BCG

در شیوه گروه مشاوره ای بوستون، یک شرکت بر اساس ماتریس سهم – رشد (به شکل زیر مراجعه شود) تمام واحدهای فعالیت برنامه ریزی استراتژیک بازاریابیخود را طبقه بندی می کند. نرخ رشد بازار روی محور عمودی، به عنوان معیار اندازه گیری جذابیت بازار و سهم نسبی بازار روی محور افقی، به عنوان معیار اندازه گیری توان شرکت در بازار، در نظر گرفته میشود. همانطور که در شکل می توان دید، در صورتی که ماتریس سهم – رشد را تقسیم کنیم، چهار نوع واحد فعالیت برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی خواهیم داشت:

ستارگان (Stars):

ستارگان، محصولات یا فعالیت هایی هستند با رشد و سهم بازار بالا. این گونه محصولات و فعالیت ها برای رشد سریع غالبا به سرمایه گذاری زیادی نیازمندند. رشد این فعالیت ها و محصولات نهایت کاهش می یابد و آنگاه به گاوهای شیرده ( cash cows) تبدیل می شوند.

گاوهای شیرده (Cash Cow):

گاوهای شیرده، فعالیت ها و محصولاتی هستند که دارای رشد کم و سهم بازار زیادند. این واحدهای جاافتاده و پررونق، برای حفظ سهم بازار خود به منابع سرمایه گذاری کمتری نیازمندند. بدین ترتیب، این واحدها با ایجاد نقدینگی قابل ملاحظه، هم منابع مالی لازم جهت تأمین هزینه های شرکت و هم نیازهای مالی لازم برای سرمایه گذاری در سایر واحدهای فعال در حوزه برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی شرکت را فراهم می کنند.

علامت سوال (Question Mark):

این فعالیت ها، واحدهای فعالیتی هستند که در بازارهایی با رشد بالا، دارای سهمی اندک هستند. این گونه فعالیت ها و محصولات برای حفظ سهم بازار خود به نقدینگی زیادی نیازمندند.

سگ (Dogs):

محصولاتی که در بخش سگ قرار میگیرند، فعالیت ها و محصولاتی با رشد و سهم بازار کم اند. آنها محتملا می توانند به سختی نقدینگی لازم برای بقای خود را تأمین کنند. بنابراین به این محصولات و فعالیت ها نمی توان به عنوان منابع بزرگ مالی امید داشت.

تحلیل ماتریس گروه مشاورین بوستون BCG

در شکل زیر، ده دایره واقع در ماتریس سهم – رشد، ده واحد فعالیت برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی جاری یک شرکت را نشان می دهند. این شرکت دارای دو ستاره، دو گاو شیرده، سه علامت سوال و سه سگ است. مساحت دوایر متناسب با مقادیر فروش واحدهای فعالیت برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی شرکت به دلار در نظر گرفته شده است. این شرکت دارای وضعیت نه چندان خوب ولی نسبتا مطلوبی است.

شرکت خوش بختانه دارای دو گاو شیرده نسبتا بزرگ است که درآمد لازم برای تأمین مالی واحدهای دیگر یعنی علامت سوال، ستارگان و سگ را فراهم می کنند. شرکت در خصوص سگ و علامت سوال خود با ضرورت تصمیم گیری قطعی روبرو است. در صورتی که در شرکت ستاره ای وجود نمی داشت یا تعداد سگ ها بیش از حد بود و یا فقط یک گاو شیرده وجود داشت، وضعیت شرکت به مراتب بدتر از وضعیت موجود می شد.

طبقه بندی و تقسیم فعالیت واحدهای مختلف در تدوین و پیاده سازی تحلیل ماتریس مشاورین بوستون

پس از طبقه بندی واحدهای فعال در برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی ، یک شرکت باید نسبت به نقشی که هر کدام از این واحدها در آینده به عهده دارند، تصمیم گیری کند. برای هر واحد فعال در برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی یکی از چهار خط مشی زیر را می توان انتخاب کرد. شرکت برای ایجاد سهم بازار می تواند سرمایه گذاری بیشتری به واحد فعالیت برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی اختصاص دهد یا سرمایه گذاری را محدود به حفظ سهم بازار هر واحد در حد سطح فعلی کند؛ یا بدون توجه به تبعات بلندمدت، به اصطلاح هر واحد فعال را درو کند و از جریان نقدینگی کوتاه مدت آن چنان که لازم است، بهره برداری نماید.  بالاخره شرکت می تواند واحد فعال را به فروش رساند و منابع آزادشده را در جای دیگری به مصرف برساند.
با گذشت زمان، وضعیت واحدهای فعال در برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی نسبت به ماتریس سهمِ رشد تغییر می کند. هر واحد فعال در برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی ، دارای طول عمر خاصی است. بسیاری از واحدهای فعالیت برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی از علامت سوال شروع میکنند و در صورت موفقیت به طبقه ستارگان نقل مکان می یابند. با کاهش رشد بازار، آنها به گاوهای شیرده تبدیل می شوند و سپس رو به انقراض می روند و در اواخر دوره عمر خود به سگ ها تبدیل می شوند. شرکت باید مرتبا واحدهای فعالیت و محصولات جدیدی را اضافه کند، تا بعضی از این واحدها و محصولات برای کمک به تأمین مالی سایر واحدهای استراتژیک، نخست به ستاره و در نهایت به گاوهای شیرده تبدیل شوند.

 شرح مدل ماتریس جنرال الکتریک (GE) در تدوین برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی

جنرال الکتریک (مطابق شکل زیر) ابزار برنامه ریزی ترکیب فعالیت جامعی به نام شبکه برنامه ریزی استراتژیک (strategic business  planning grid ) معرفی کرده است. همانند روش قبلی، جنرال الکتریک (General Electric) نیز برای تدوین برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی خود از یک ماتریس دو بعدی استفاده میکند. محور عمودی بیانگر جذابیت صنعت و محور افقی بیانگر توان شرکت در همان صنعت است. بهترین فعالیت ها آنهایی هستند که هم در مکان صنایع با جذابیت زیاد، و هم در محلی که شرکت داری توان فعالیت خوبی است قرار می گیرند.
شیوه جنرال الکتریک برای برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی علاوه بر نرخ رشد بازار به عنوان بخشی از جذابیت صنعت، بسیاری از عوامل دیگر را نیز در نظر می گیرد. در این شیوه از یک شاخص جذابیت صنعت استفاده می شود. این شاخص در برگیرنده اندازه بازار، رشد بازار، سودآوری صنعت، میزان رقابت، فصلی و دورهای بودن تقاضا و ساختار هزینه ای صنعت است. هر کدام از این عوامل، درجه بندی می شوند و در یک شاخص جذابیت صنعت ترکیب می گردند.

نمونه عملی از بکارگیری ماتریس تحلیل جنرال الکتریک GE

در اینجا ما جذابیت یک صنعت را به صورت بالا، متوسط یا پایین تعریف می کنیم. به عنوان مثال، شرکت کرافت دارای صنایع زیاد و بسیار جذابی در زمینه مواد غذایی طبیعی، مواد غذایی منجمد شده مخصوص، محصولات ضد چاقی فیزیکی و غیره است. این شرکت صنایع با جذابیت کمتری نظیر تولید روغن فله و بسته بندی مقوایی را رها کرده است.
برای توان فعالیت نیز جنرال الکتریک به جای توسل به معیار سهم نسبی بازار از یک شاخص استفاده میکند. شاخص توان فعالیت از عواملی نظیر سهم نسبی بازار، رقابتی بودن قیمت، کیفیت کالا، سطح اطلاعات بازار و مشتری، اثربخشی فروش و مزایای جغرافیایی تشکیل می شود. این عوامل درجه بندی می شوند و در یک شاخص توان فعالیت ترکیب میگردند. توان فعالیت را نیز می توان به صورت قوی، متوسط یا ضعیف تعریف کرد. بر این اساس، کرافت دارای توان فعالیت قابل ملاحظه ای در صنایع غذایی و صنایع وابسته است، اما در صنعت لوازم منزل فاقد توان مطلوب است.
این شبکه به سه منطقه تقسیم شده است. مربع های نسبتا تیره واقع در قسمت چپ بالا، نشان دهنده واحدهای فعالیت برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی قوی هستند. اینها واحدهایی هستند که شرکت باید در آنها سرمایه گذاری کند تا رشد کنند. مربع های اریبی روشن، واحدهای فعالیت استراتژیکی هستند با جذابیت کلی متوسط. شرکت باید سطح سرمایه گذاری خود را در این واحدها همچنان حفظ کند. سه مربع تیره در سمت راست پایین، واحدهایی هستند با جذابیت کم. شرکت باید با اتخاذ تدابیر لازم، از این واحدها حداکثر استفاده را به دست آورد و یا آنها را به فروش برساند.
مدیریت ممکن است حالات مختلف واحدهای فعالیت برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی را با تغییراتی و یا بدون تغییراتی در خط مشی ها بررسی کند. با مقایسه شبکه فعالیت جاری با شبکه فعالیت پیش بینی شده مدیریت مسایل و مشکلات و فرصتهای برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی را شناسایی می کند که با آن روبرو خواهد شد.

معایب روشهای ماتریسی در تدوین مدیریت برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی

شیوه های ماتریسی گروه مشاوره ای بوستون و جنرال الکتریک و سایر روشها، در طول سالهای دهه ۱۹۷۰ انقلابی را در برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی سبب شدند ولی این روشها محدودیتهایی نیز دارند. در عمل این روشها دشوار، وقت گیر و پرهزینه هستند. مدیریت برای تعریف واحد فعالیت برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی و اندازه گیری سهم و رشد بازار ممکن است با مشکلاتی روبرو شود. علاوه بر این، این روشها بیشتر به طبقه بندی فعالیت های جاری توجه دارند و اشاره ای به برنامه ریزی برای آینده نمی کنند. برای تعیین اهداف هر یک از واحدهای فعالیتبرنامه ریزی استراتژیک بازاریابی، برآورد منابع اختصاصی به هر واحد و تصمیم گیری در مورد اضافه کردن فعالیت های جدید، مدیریت باید متکی به قضاوت های ذهنی خود باشد.
روشهای رسمی همچنین می توانند منجر به توجه زیاد از حد شرکت بر روی رشد سهم بازار یا رشد از طریق ورود به بازارهای جدید و جذاب شوند. با استفاده از این روش ها، شرکت های زیادی وارد فعالیت های جدید نامربوط با کارشان، اما همراه با رشد زیاد شده اند. فعالیت هایی که نتایج آنچنان مطلوبی به دنبال نداشته اند و این شرکت ها نیز بعضا از اداره آنها عاجز مانده اند. در عین حال این شرکت ها در رها کردن، فروش و حداکثر بهره برداری از فعالیت های رو به زوال خود اغلب سریع عمل کرده اند.

آیا برای رسیدن به مزیت رقابتی صرف برنامه داشتن مهم است؟

در جواب باید بگوییم خیر، علی رغم تمام نارسایی هایی که گفته شد و با وجود اینکه تعداد زیادی از شرکت ها، روش های ماتریسی رسمی را کنار گذاشته اند و به جای آن از شیوه هایی که به نحو مطلوب تری با شرایط آنها سازگاری دارد استفاده میکنند؛ با این حال اکثر شرکت ها کماکان خود را نسبت به  برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی متعهد می دانند. حدود ۷۵ درصد از شرکت های فورچون، ۵۰۰ برنامه ریزی ترکیب فعالیت ها را به نحوی تجربه میکنند.
تجزیه و تحلیل هایی این چنین به هیچ عنوان راه حل قطعی برای دستیابی به بهترین مزیت رقابتی و ارزش های پایدار نیستند، ولی می توانند مدیریت را نسبت به اوضاع کلی شرکت، برآورد ارزش مؤثر هر فعالیت با محصول، اختصاص منابع لازم به هر فعالیت و جهت دار کردن شرکت برای موفقیت آتی یاری دهند. حتی در صورت کاربرد صحیح برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی ، این شیوه فقط یکی از جنبه های مهم مدیریت برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی به شمار می رود و بنحوی یک روش تفکر درباره نحوه اداره یک واحد اقتصادی در سازمان است و بعنوان ابزاری برای رسیدن و پردازش برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی بشمار می آید تا شرکت برای دستیابی به مزیت رقابتی پایدار سوق دهد.

استفاده از ابزارهای جدید مدیریتی در برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی

باتوجه به پیشرفت روزافزون تکنولوژی و روند گسترش ارتباطات سازمانها و در ادامه دگرگونیهای بنیادین در وابستگی ها و فرایندهای سازمانی، به همین نسبت نیز مشکلات و مسایل سازمانها پیچیده تر گردیده و متعاقباً مدیران آنها می بایست توان خود را در رویارویی بااین مشکلات و حل آنها افزایش دهند از این رو حل چنین مسایل پیچیده ای افکار پیچیده اما در اجرا ساده را طلب می کند تا بتواند به سرعت عملی شده و با نهایت اطمینان به اجرا درآید. در این مسیر علاوه بر توان مدیـران در پاسخگویی به این تغییـرات، برنامه های استراتژیک سازمانها نیز نقش بسزایی در این فرایند ایفا می کنند. به طوری که در تدوین یک برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی موفق  علاوه بر مزایا و نتایج متعدد که در پی خواهد داشت با تعریف لبه های رقابت می تواند به افزایش توان مزیت رقابتی کمک کرده و سازمانها را در فضای رقابتی امروز راهبری نماید و در نهایـت نتایج این برنامه (باتوجــه به میزان دقت و اعتبار) به عنــوان ورودی برنامه ریزی کلان استراتژیک سازمانها مورد استفاده قرار گیرند. البته در تمامی قسمتهای این چرخه می بایست نقش و تاثیرگذاری رهبران عالی، مدیران میانی و کاربران اجرایی / نهایی سازمان از مرحله طرح و اجرا تا نتیجـه گیری بـه طور دقیق لحاظ گردند.
در نهایت پس از طرح برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی ، سازمانها قادر خواهند بود که در پاسخگویی به محرکها و مسایل داخلی و خارجی خود (تغییر و اصلاح شرایط داخلی در راستای بهبود و تطابق و وفق پذیری با شرایط بیرونی در راستای ماندگاری) به موقع عمل نموده و اثربخشی و کارایی فردی و سازمانی؛ ارتقاء بخشند.

نقش برنامه مدیریت روابط مشتریی (CRM) در برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی

در اینجا می بایست به این نکته اشاره نمود که با ظهور تکنولوژی اطلاعات (IT)، سیستمهای نرم افزاری همچون مدیریت ارتباط با (CRM)، مدیریت فرایند فروش / فروشگاهها (SM & RM) و مواردی این چنین عرصه مدیریت بازاریابی شرکتها را دچار تحولاتی نموده اندT لکن این تحولات فقط در بخشی از پوسته این سیستم مدیریتی شکل گرفته و در مرکز آن همچنان مدیران تصمیم ساز و تصمیم گیر سازمانها به عنوان تنها مراجع برنامه ریزی، سازماندهی و راهبری استراتژیک طرحها، نقش خود را حفظ کرده و استـوارتر می سازند.

فهرست

انواع برنامه ریزی

برنامه‏ریزی استراتژیک(Strategic Planning)

ویژگی‏های برنامه‏ریزی استراتژیک

چرخه فرآیند برنامه ریزی عملیاتی

اصول مهم مدیریتی تویوتا

به اشتراک گذاشتن اطلاعات و دانش در تویوتا

نحوه برخورد با اشتباه کارکنان

وضعیت فعلی در بازار تویوتا امروز

نقاط قوت تویوتا

نقاط ضعف تویوتا

روندهای بازار

تهدیدات بازار

حوزه های اساسی برنامه راهبردی

تحلیل SWOT شرکت اپل

پانل کارگاهی و پیاده سازی مدل فرضی. الگو ی منابع انسانی و ساختارسازمانی

تحلیل، شناخت و هدف‏گذاری

ذی‏نفع‏ها(Stakeholders)

شناسائی مشتریان و نیازهای آنها

چشم‏انداز(Vision)

ویژگی چشم انداز

نحوه تهیه چشم انداز

مطالعه موردی مدل برنامه ریزی استراتژیک: اپل

ماموریت اپل.

مدل برنامه ریزی استراتژیک برای APPLE-IPAD

برنامه ریزی در سطح کسب و کار

تجزیه و تحلیل سازمان و محیط خارجی آن

نقاط قوت اپل

نقاط ضعف اپل

فرصت های اپل

تهدیدات اپل

تجزیه و تحلیل نیروهای پورتر پنج در اپل آی پد

قدرت چانه زنی تامین کنندگان

تهدید تازه واردها

تهدید جایگزین ها

مزیت رقابتی

اهداف و گزینه های استراتژیک اپل

گزینه های استراتژیک

گزینه های استراتژیک برای اپل

گزینه های استراتژیک متناسب با نیازهای گروه هدف، برای اپل

رسالت یا مأموریّت(Mission)

رسالت       MISSION

ارزش هاVALUES      

کاربرد ارزشهای سازمانی

نقش و اهداف بیانیه مأموریّت

شناخت محیط‏های سازمانی

ارزیابی عوامل محیطی

ارزیابی عوامل درونی

ارزیابی عوامل داخلی موثر

انتخاب و تدوین استراتژی

مشخصات تصمیم‏های استراتژیک

راه‏کارهای استراتژی‏های اصلی(Generic Strategy Alternatives)

اجرای استراتژی

(Strategy Implementation)

تدوین برنامه عملیاتی

برنامه‏ریزی عملیاتی یا اجرایی

(Operational Planning)

مراحل برنامه‏ریزی عملیاتی

تجزیه و تحلیل وضعیّت موجود منطقه

تعیین اهداف برنامه

اهمیّت اهداف برنامه

خصوصیات اهداف اختصاصی(Specific Objectives)

(Strategies)   تعیین استراتژی‏ها  

ارزشیابی و کنترل
(Evaluation & Control)

پایش و ارزشیابی برنامه

مرحله تدوین و برنامه ریزی استراتژی در سامسونگ

کمپین بازاریابی استراتژیک

استفاده از مدل های بازاریابی مشتری محور

مسئله رقابت در محیط بیرونی

مسئولیت اجتماعی شرکتی سامسونگ

“برنامه ریزی راهبردی BMW”

تجزیه و تحلیل ذینفعان

تکنیک های موقعیت یابی استراتژیکBMW

همکاری برای نسل بعدی رانندگی خودکار

.توسعه تجارت در سال ۲۰۱۹ تحت تأثیر محیط چالش برانگیز

تحلیل استراتژی بازاریابی: تحلیل استراتژیک مرسدس بنز هند

محیط زیست، ممیزی سازمانی و برنامه ریزی استراتژیک مرسدس بنز

تجزیه و تحلیل Swot دایملر

چالش های مرسدس بنز در ارتباط با مشتریان

پایگاه داده جداگانه

نگرش نیروی فروش

حفظ ارتباط با مشتریان

سوابق ناسازگار و متناقض مشتری

معیار گذاری مرسدس بنز

قراردادهای خرده فروشی جدید شروع به کار کردند

شرکت مک دونالد

تجزیه و تحلیل صنعت

استراتژی مک دونالد

عوامل موفقیت مک دونالد

استراتژی شرکتی: تنوع کسب و کار

استراتژی نفوذ در بازار

استارباکس /مروری بر استراتژی قیمت‌گذاری استارباکس

جنبه‌های اقتصادی استراتژی قیمت‌گذاری استارباکس

تاثیر بی ثباتی قیمت نفت بر هزینه های استارباکس

جذب مشتریان بیشتر دراستارباکس

راز موفقیت و استراتژی‌های برند استارباکس (Starbucks)  چیست؟

فلسفه برند استارباکس

.اهمیت بینش مشتری (customer insight) برای استارباکس

اهمیت تجربه مشتری (Customer Experience) برای استارباکس

ماموریت،چشم انداز، ارزش ها و استراتژی های بنیادین شرکت پگاه فارس

استراتژی های بنیادین

ارزش های سازمانی شرکت صنعتی مینو

اهداف نوین شرکت مینو

اهدافی که شرکت مینو درطرح بازاریابی دنبال می کند

تحلیل SWOT شرکت نخ و قرقره گیلان

عوامل مهمی که در برنامه ریزی استراتژیک مورد توجه و ارزیابی قرار می گیرند

تدوین مأموریت

تحلیل تدوین مأموریت

بیانیه مأموریت

مرحله ورودی/۱.بررسی عوامل خارجی

محیط نزدیک : صنعتی که سازمان در آن فعالیت می کند .

اهداف و استراتژی/شرکت فراورده های نسوز ایران/ خط مشی نظام مدیریت یکپارچه

اهداف و استراتژی

ارزشهای شرکت فرآورده های نسوز ایران

اهداف کلان

ماموریت شرکت فرآورده های نسوز ایران

چشم انداز شرکت فرآورده های نسوز ایران

نگاهی به نقاط قوت، نقاط ضعف، فرصت ها و تهدیدهای  شرکت آمازون

مدل تجاری

با ۱۸۹اسلاید تخصصی

دانلود و خرید ۹۸۰۰۰تومان