فوجی فیلم شرکتی که باسخت کوشی وتحول دیجیتال درصنعت تصویربرداری ماندگارشد
چرا کداک مرد اما فوجی ماند و رونق یافت؟
خیلی از ما از سالها پیش با دوربینها و فیلمهای نگاتیوی کداک خاطره داریم. شرکت بزرگی که یاد و خاطره آن، تقریبا همسان با خاطرات تاریخ عکاسی است و یکی از موفقترین شرکتهای تجهیزات عکاسی در سالهای دور بود. اما دیگر خیلی وقت است که دوران کداک Kodak به سررسیده است. این شرکت بزرگ چند سال پیش اعلام ورشکستگی کرد و تقریبا از صنعت عکاسی به بیرون رانده شد. این در حالیست که شرکت رقیب آن یعنی فوجیفیلم در همان سالها، دوباره رو به پیشرفت است و اکنون یکی از شرکتهای تاثیرگذار در صنعت عکاسی است. شرکت فوجی فیلم Fujifilm بعد از یک سازماندهی عظیم مجددا رونق پیدا کرد و به راه خود ادامه داد. ما در اینجا قصد داریم جزئیات و اطلاعاتی را در اختیار شما قرار بدهیم که از منابع موثقی بهدستآمده تا بدانید که چرا و چگونه ۲ شرکتی که اهداف مشترکی داشتند در مسیر کاملاً مخالفی حرکت کردند و یکی از آنها مسیر موفقیت را در پیش گرفت و دیگری مسیر شکست را.
این داستان بزرگانی است که زمین میخورند، چیزی که هیچوقت به آن فکر نمیکردند.
زمان قبل از بحران: دوران سوددهی و امن بازار
اگرچه هر دو شرکت فوجی فیلم و کداک در کار تولید دوربین بودند اما تمرکز اصلی آنها روی صنعت فیلمسازی و فروش فیلمهای نگاتیوی بود. طبق گفته فوربس Forbes کداک با فروش دوربینها و ارائه نسخههای جدیدتر نبض بازار را در دست گرفته بود، چراکه با این کار مردم را به دام اعتیاد لذت عکاسی و بالا بردن کیفیت عکسهایشان میانداخت. بعدازآن ۸۰ درصد بازار پر از کاغذهای چاپ عکاسی و مواد شیمایی (داروی ظهور و ثبوت) برای چاپ عکسها شده بود و سود خوبی از این طریق گیر شرکت میآمد.
بعد از مدتی کداک در فیلمهای خود از یک استراتژی به نام سیلور هَلاید (silver halide) که ترکیبی از چند ماده شیمیایی (ترکیب عنصر نقره و یکی از هالوژنها) بود استفاده کرد که این برای او تبدیل به یک اتفاق تاریخی موفقیتآمیز شد. این دقیقاً شبیه به پیروزی کینگ ژیلت King Gillette که تیغهای ریشتراش بینظیری به جهان عرضه کرد و یا پرینترهای کارتریجی بود که تحول عظیمی در صنعت چاپ ایجاد کرد. اما در همین حین بود که شرکت فوجی فیلم یک دوربین یکبارمصرف ۳۵میلیمتری در سال ۱۹۸۶ به عموم مردم معرفی کرد. اما بازهم تولید فیلمهای نگاتیوی برای آنها در اولویت قرار داشت و مهمتر از هر چیزی بود.
در سال ۲۰۰۰ و قبل از پدیدار شدن دنیای دیجیتال، درآمد کلی حاصل از فروش فیلمهای نگاتیوی شرکت کداک بالغ بر ۷۲ درصد و سود خالص آنها ۶۶ درصد بود و درآمد کلی شرکت فوجی فیلم از فروش فیلمهای نگاتیوی معادل ۶۰ درصد و سود خالص آنها ۶۶ درصد کل فروش بود.
فیلمهای نگاتیوی از ترکیب مواد شیمیایی اعلا و فناوریهای برتر و با حساسیت بالا و بهطور دقیق ساخته شده بود. با یک نگاه سریع به لایههای نگاتیوها متوجه میشویم که آنها به طور کل از ۲۰ لایه بسیار حساس ساختهشدهاند که ۳ لایه آنها به رنگ قرمز، آبی و قهوهای است. اما جالب است بدانید که قطر هر لایه تنها یک میکرون ضخامت دارد.
مدیرعامل شرکت فوجی فیلم، آقای شیگتاکا کوموری Shigetaka Komori در کتاب خود توضیح میدهد: “علاوه بر شکل کلی فیلم که دارای پوششی است که با دقت بسیار بالایی ساخته شده است، ذرات بسیار ریز، پلیمرها، نانو ذرات، مولکولهای هدفمند و همچنین کنترل کاهش واکنش اکسیداسیون (که به ترکیب اکسیژن با مولکول دیگر گفته میشود) در ساختار این فیلمها وجود دارد.”
آقای ویلی شیه Willy Shih ، معاون سابق شرکت کداک (۲۰۰۳-۱۹۹۷) همچنین تائید میکند که: “ساختن فیلمهای رنگی یکی از پیچیدهترین کارهای ممکن در عرصه تولید فیلم بود.” هر رول فیلم میبایستی با ۲۴ لایه مواد شیمیایی پیشرفته پوشش داده میشد. رولهای فیلم باید عوض میشدند و بهطور مداوم در کنار هم قرار داده میشدند و اندازه فیلمها نیز باید در تاریکی تنظیم میشد.
آقای کوموری به خاطر میآورد که در آن روزها تنها ۳۰ یا ۴۰ تولیدکننده فیلمهای سیاهوسفید در جهان وجود داشت که آنها هم با ظهور فیلمهای رنگی به مشکلات اساسی برخوردند. شیه میگوید: “تنها شرکت فوجی فیلم و آگفا (Agfa) دانش و تخصص کافی برای تولید و به چالش کشیدن جدی کداک را داشتند.”
برای مدتی بازار کداک و فوجی فیلم برای چندین دهه بهخوبی و خوشی و در یک فضای امنی سپری شد و در کنار آنها شرکت آگفا و کونیکا نیز مقام دوم و سوم را در بازار داشتند. هر شرکتی سهم خاص خودش را در بازار داشت و هرکدام درآمد خوبی از این راه کسب میکردند و شرکت کداک و فوجی فیلم هم در دهه ۸۰ و ۹۰ رقابت تنگاتنگی در کنار هم داشتند.
پیامدهای بعد از انقلاب دیجیتال
در سال ۲۰۰۱ شرکت فوجی فیلم به اوج فروش خود در جهان رسیده بود، اما با روی کار آمدن دیجیتال به عرصه کار همهچیز بهکلی تغییر کرد. مدیر فوجی فیلم میگوید: “همیشه هر اوجی یک فرودی هم دارد.” در وهله اول شرکت بهطور کامل منحل نشد، بلکه بهتدریج و آرامآرام تحلیل رفت تا اینکه به مرحله ۲۰ الی ۳۰ درصد سود در سال رسید. سپس در سال ۲۰۱۰ تقاضای جهانی برای فیلمهای نگاتیوی عکاسی به کمتر از یکدهم آنچه در ده سال گذشته بود کاهش یافت.
اما بازار فروش فیلمهای عکاسی در همان ابتدا و بهطور کامل از بین نرفت، بلکه بهمرورزمان و با ترویج اینترنت و رایانههای شخصی در دهه ۹۰، مصرفکنندگان شروع به خرید دوربینهای دیجیتالی کردند. چراکه دیگر دردسر چاپ عکس و سوختن عکس و هزینههای اضافی برایشان وجود نداشت و بهراحتی میتوانستند کمتر از چند ثانیه هرکسی که گرفته بودند را بهراحتی مشاهده و یا ذخیره کنند و هیچ لزومی برای چاپ همه عکسها وجود نداشت.
اما تولیدکنندگان فیلمهای نگاتیوی با این موج عظیم تغییر در بازار و دیجیتالی شدن محصولات با مشکلات بسیار جدی مواجه شدند. برای مثال فناوریهای قدیمی دیگر جایگاهی در میان تولیدکنندگان نداشت و آنها مجبور بودند هم گام با موج جدید گام بردارند و دیجیتالی شوند.
اما مهمتر از همه این بود که دیگر مثل قبل نیازی به مهارتهای حرفهای برای عکاسی نبود و با این کار هرکسی میتوانست بهراحتی این کار را انجام بدهد. بدان معنا که دیگر نیاز نبود کسی اطلاعاتی در مورد فیلمهای نگاتیوی، نحوه قرار دادن آن درون دوربین، نحوه درآوردن آن بدون سوختن فیلمها، چاپ و ظهور عکس و … داشته باشد. با آمدن دوربینهای دیجیتالی کاربران تنها با فشار دادن یک دگمه قادر به عکاسی بودند و مثل سابق هیچ دغدغهای برای چاپ عکس نداشتند.
بهعبارتدیگر کاری که دنیای دیجیتال با تولیدکنندگان فیلمهای نگاتیوی کرد کاملاً نقطه مخالف پیروزی تاریخی استراتژی سیلور هَلاید بود که فقط عده کمی از این فنّاوری بهره میبردند و سود خوبی هم از این طریق گیرشان آمده بود. مدیر شرکت کداک آقای آنتونیو پرِز Antonio Perez در سال ۲۰۰۶ راجع به دیجیتالی شدن دنیای عکاسی گفت: “این صنعتی بیکیفیت و ضعیف است.”
بعدازاین بحران بزرگ هر دو شرکت کداک و فوجی فیلم مجبور شدند هرچه سریع از رقابت با یکدیگر دستبردارند و فکری به حال شرکتهای (چهبسا) درجه پایینی بکنند که در حال تولید سیل عظیمی از دوربینهای دیجیتالی بودند. برخلاف فیلمهای رنگی که دردسر و علم و فناوری بالایی برای تولید داشت و تولید آن فقط از عهده این ۲ شرکت برمیآمد، حالا دیگر هر شرکتی میتوانست با قرار دادن یک حسگر و پردازنده یک دوربین دیجیتال تولید کرده و روانه بازار بکند. و این فاجعهای بود که برای این ۲ شرکت اتفاق افتاد.
اما این موج بیرحم دیجیتالی بدون کوچکترین ترحمی به این شرکتها بهشدت در حال ویرانگری و تاختوتاز در بازار بود. بعدها یک فرد بالقوه کالیفرنیایی به نام نیک وودمن (Nick Woodman)، با ابداع دوربین بینظیری به نام گوپرو (GoPro) غرشی مهیب در بازار دیجیتال ایجاد کرده و دردی دیگر به دردهای این دو شرکت بختبرگشته اضافی کرد. وودمن با دوربین کوچک و بینظیر خود تحول عظیمی در عرصه دیجیتال ایجاد کرد.
دوربین کوچکی که هرکسی میتوانست بدون کوچکترین دردسری آن را با خودش حمل کند و در هرجایی که دلش میخواست فقط با فشردن دگمه کوچکی ساعتها فیلمبرداری کند و با بهترین کیفیت آن را در رایانه شخصی خود ببیند و حتی با دیگران نیز به اشتراک بگذارد. دوربینی که دیگر نه نیازی به فیلمهای ویدئویی داشت و نه نیاز به تبدیل فیلم برای ذخیره کردن آن. بعدها وودمن بهعنوان برترین و جوانترین کارآفرین در سال ۲۰۱۶ جایزهای را از آن خود کرد.
اما حالا بهتر است قضیه موفقیت وودمن و دوربین شگفت انگیزش را همینجا کنار بگذاریم و به ادامه بحثمان راجع به این دو شرکت بپردازیم. با یک نگاه کوتاه به وضعیت مالی شرکت کداک از آغاز تا انتها میتوان گفت که در اوایل سال ۲۰۰۰ او سعی در حفظ روند فروشش را داشت، اما در نمودار سود بهدستآمده این شرکت شیب بسیار تند و رو به پایینی را تجربه کرد. در دهه ۹۰ فروش شرکت کداک بین ۱۳ الی ۱۵ میلیارد دلار در نوسان بود که سود خالص آن حدود ۵ الی ۱۰ درصد این مبلغ بود. در سال ۲۰۰۰ سود شرکت به ۱٫۴ میلیارد دلار و در سال ۲۰۰۲ به ۸۰۰ میلیون دلار رسید. اما شیب ویرانگر نزولی سود این شرکت در سال ۲۰۰۶ به اوج خود رسید و سپس در سال ۲۰۱۲ به سرنوشت غمانگیز ورشکستگی دچار شد.
درواقع مشکل اصلی شرکت کداک فروش دوربین نبود. چراکه او توانست دوربینهای دیجیتالی تولید کند و بسیاری از آنها را بفروشد. در سال ۲۰۰۵ کداک (صرفنظر از رقیبان ژاپنی خویش در بازار) ۲۱٫۳ درصد از بازار ایالاتمتحده آمریکا را در دست گرفت. اما بازهم همان سال ایالاتمتحده آمریکا شخصاً بازار خودش را به دست گرفت و فروشش را تا ۱۵ درصد بالا برد.
اما متأسفانه فروش کداک مانند اَبَر رقیبانی نظیر کنون و نیکون که در جهان حسابی گردوخاک به پا کرده بودند نبود و سود آن در سال ۱۹۹۹ چیزی حدود ۲۷ درصد از سهم بازار بود. اما در سال ۲۰۰۳ این رقم به ۱۵ درصد و سپس تنها به ۷ درصد در سال ۲۰۱۰ رسید.
طبق تحقیقات دانشگاه هاروارد روی این قضیه، مشکل اصلی کداک این بود که نمیتوانست سود خوبی از طریق فروش دوربینهای دیجیتالی داشته باشد. چراکه بهجای سود کردن از بابت فروش هر دوربین بهطور کامل ضرر میکرد. ضرری معادل ۶۰ دلار بابت فروش هر دوربین در سال ۲۰۰۱٫ این موضوع در گزارشهای مالی بهوضوح ذکرشده بود و شرکت کداک در سال ۲۰۰۰ از ۱۰٫۲ میلیارد دلار فروش، سودی معادل ۱٫۴ میلیارد دلاری را کسب کرده بود. اما بعدازآن حتی این مقدار هم بهسرعت کاهشیافته و به صفر رسید.
طبق یک گزارش موثق و رسمیِ سالانه در سال ۲۰۰۶، رقم فروش بخش دیجیتال و فیلمهای نگاتیوی از هم جدا شدند و همانطور که در نمودار زیر مشاهده میکنیم، شرکت کداک در پایینترین رتبه درآمد قرار گرفت. حتی تصمیمات دیگری از قبیل جایگزینی فروش فیلم با درآمد عکاسی دیجیتال نیز اتخاذ شد، اما نهتنها هیچ تأثیری نداشت بلکه اوضاع این شرکت را حتی بدتر از قبل کرد. سرانجام شرکت کداک مجبور به اعلام ورشکستگی خود در سال ۲۰۱۲ شد.
مدیر شرکت فوجی فیلم دراینباره میگوید: “به یاد میآورم تنها چیزی که ما در پروژهمان خیلی دستکم گرفتیم سرعت یورش دیجیتال و از رونق افتادن بسیار سریع عکاسی نگاتیوی بود.” مابین سالهای ۲۰۰۵ تا سال ۲۰۱۰ فروش فیلمهای رنگی از ۱۵۶ میلیارد یِن به ۳۳ میلیارد کاهش یافت و فروش سایر امکانات عکاسی نظیر کاغذهای چاپ و داروهای شیمیایی نیز از ۸۹ میلیارد ین به ۳۳ میلیارد رسید. اما نهتنها شرکت فوجی فیلم این بحران را رد کرد، بلکه از این چالش جان سالم به در برده و حتی رونق یافت. اما سؤال اصلی ما این است که چگونه توانست این کار را انجام بدهد؟
شرکت فوجی فیلم چگونه توانست بحران را پشت سر بگذارد و رونق پیدا کند؟
تنها عامل موفقیت فوجی فیلم در دوران بحران، تنوع محصولاتش و همچنین شناخت خوب بازار هدف و فعالیت در شاخههای متنوع بود. در سال ۲۰۱۰ میزان فروش فیلمهای این شرکت نسبت به سال ۲۰۰۰ حدود ۱۰ درصد کاهش پیدا کرد، اما فوجی فیلم توانست دوباره از طریق فروش فیلم حدود ۶۰ درصد سود داشته باشد. او توانست در یک دهه توسط مدیریت درست و تنوع محصولاتش درآمدش را روی ۵۷ درصد حفظ کند، اما این در حالی است که در چنین دورانی فروش کداک به ۴۸ درصد نزول پیداکرده بود.
بااینکه این شرکت با کاهش بسیار تندوتیزی در فروش خود مواجه شده بود، اما خوشبختانه شرکت فوجی فیلم مدیریت بسیار قوی داشت و بسیار با درایت عمل میکرد. چراکه آنها تحت یک تصمیم بسیار قوی توسط آقای شیگِتاکا کوموری Shigetaka Komori، در سال ۲۰۰۰ توانستند خودشان را بهخوبی بازسازی کنند. در سال ۲۰۰۴ آقای کوموری یک برنامه ۶ ساله تحت عنوان ویژن ۷۵ (VISION 75) را ارائه کرد که اشاره به هفتاد و پنجمین سالگرد تأسیس این شرکت داشت. هدف این طرح بلندمدت بسیار ساده بود، و آنهم نجات فوجی فیلم از این فاجعه و حفظ آبروی شرکت و فروش چیزی معادل ۲ یا ۳ تریلیون در سال بود.
در ابتدا به دستور مدیریت کسبوکار، فروش فیلمهای نگاتیوی از طریق کم کردن خط تولید و کاهش تسهیلات از نو بازسازی شد. همزمان با این اقدام، ساختمان تحقیق و پژوهش شرکت و همچنین ساختمان مهندسی باهم ادغام شدند و به یک محل مشترک انتقال یافتند تا تعامل و ارتباط میان آنها به حداکثر برسد. این کار باعث اتحاد در امور تحقیقاتی و همچنین ارتباط مؤثر میان کارکنان و ایجاد ایدههای نوآورانه میان مهندسین و کارکنان شرکت شد. با در نظر گرفتن اینکه کسبوکار دوربینهای دیجیتالی چیزی شبیه به فناوری سیلور هلاید نبود شرکت فوجی فیلم تصمیم به یک اقدام بزرگ گرفت و بر اساس تواناییها و نوآوریهایی که داشت تحول عظیمی در محصولاتش به وجود آورد.
حتی قبل از ایجاد طرح ویژن ۷۵، رئیس شرکت فوجی فیلم به سرپرست تیم تحقیق و توسعه دستور داد که فناوریهای نوآورانهای که این شرکت داشت را با نیازهای بازار مقایسه کند و بررسی کند که بازار هدف دقیقاً به چه چیزی نیاز دارد. بعد از یک و نیم سال رسیدگی و تلاش، گروه تحقیق و توسعه با یک فهرست و جدولی که ممکن بود بازار آینده به آن نیاز داشته باشد سراغ مدیر شرکت آمدند.
اما رئیس شرکت فوجی فیلم بامطالعه دادههای جمعآوریشده نسبت به تواناییها و فناوریهایی که شرکت در اختیار داشت و ارتباط آن با بازار هدف کمی تعجب کرد، چراکه نیازهای بازار و فناوریهای شرکت که میتوانست در این حوزه کار کند شامل ساخت دارو، لوازمآرایشی و مواد کاربردی بالا بود. تولید لوازمآرایشی و دارو کاملاً از موضوع کاری شرکت به دور بود. به خاطر همین هم تصمیم گرفته شد گزینه آخر یعنی ساخت مواد کاربردی کالا انتخاب شود و ازاینرو شرکت وارد حوزه ساخت صفحات LCD مانیتورها شد و سرمایهگذاری زیادی روی این حوزه صورت گرفت.
سپس مهندسین شرکت فوجی فیلم با استفاده از فناوریهای خاص خودشان که بعدها آن را فوجیتَک (FUJITAC) نامیدند، صفحه LCD تلویزیون، رایانهها و حتی گوشیهای هوشمند را تولید کردند که امروز فوجیتک ۷۰ درصد فروش بازار را بر عهده دارد و صفحات محافظ LCD را بهطور وسیع تولید میکند.
بعدازاین موفقیت شگرف، شرکت فوجی فیلم با اعتمادبهنفس بالایی که به دست آورده بود دستبهکار جالبی زده و حتی روی بازار غیر مرتبط با ژانر کاری خودش یعنی تولید لوازمآرایشی سرمایهگذاری کرد. اما این بدان معنا نبود که این شرکت یکشبه تصمیم بگیرد یک کار کاملاً بیربط با ژانر کاری خودش را داشته باشد، بلکه پشت این تصمیم جسورانه ۷۰سال تجربه تولید مواد شیمیایی و ژلاتین بود. ماده اصلی که در ساخت فیلمهای نگاتیوی استفاده میشد از کلاژن گرفته میشد و ازآنجاییکه میدانیم ۷۰ درصد پوست انسان کلاژن است که برای حفظ شفافیت و لطافتش به آن نیاز دارد.
از سوی دیگر شرکت فوجی فیلم فوتوفن و رازهای اکسیداسیون را بهخوبی میدانست و همین باعث شد تا بتواند در عملکرد تصمیم دوم و بزرگی که گرفته بود موفق شود و درنهایت شرکت فوجی فیلم توانست در سال ۲۰۰۷ لوازمآرایشی با برند استالیفت Astalift روانه بازار کند.
بعدها فوجی فیلم در سال ۲۰۰۸، با شرکت تویوما (Toyoma Chemical) وارد تجارت دارو شد و با فعالیتهای مؤثر و پیشرفتهای شگفتانگیز در بخش مراقبتهای بهداشتی توانست یک شرکت رادیو دارو به نام Fujifilm RI Pharma احداث کند.
فوجی فیلم در سال ۲۰۰۰ ۶۰ درصد درآمد خودش را از طریق فروش فیلمهای نگاتیوی داشت که این رقم به ۱۶ درصد در سال ۲۰۱۰ رسیده بود. اما تنها چیزی که توانست او را تا سال ۲۰۱۰ در اوج نگه دارد، مدیریت قوی و تصمیمات درست و البته گام برداشتن در مسیرهای جدید و جسورانهای بود که توانست درآمد عظیمی برای او حاصل کند.
چرا کداک شکست خورد؟
بحثهای زیادی در مورد سقوط کداک وجود دارد، اما داستان رایجی که در مورد شکست کداک وجود دارد این است که او خودش را به فضای قدیمی آنالوگ محدود کرده بود و هرگز دنیای دیجیتال را جدی نگرفت و آن را نپذیرفت. برخیها بر این باورند که کداک دچار کوتهبینی شده بود و آینده پرفرازونشیب و سونامی ویرانگر دیجیتال را نمیدید که در حال تاختوتاز و نابودی او بود.
اما بااینحال تمام این روایتها ناقص و غیرمنطقی به نظر میرسد. چراکه همانطور که قبلاً هم ذکر شد، کداک در یک دوره دوربینهای دیجیتالی تولید کرد و رتبه اول فروش را در سال ۲۰۰۰ در ایالاتمتحده آمریکا داشت. علاوه بر این، گفته میشود کداک اولین شرکتی بود که فناوری دوربینهای دیجیتالی را در سال ۱۹۷۵ کشف کرده بود. حتی شرکتی به نام راچستر Rochester میلیاردها دلار در شرکت کداک سرمایهگذاری کرد. اما ظاهراً تمامی این تلاشها هیچ نتیجه اثربخشی نداشت.
بر اساس گزارش بازاریابی هاروارد، مدیر اجرایی کسبوکار شرکت کداک، آقای جورج فیشر (George Fisher (1999-1993 بهخوبی میدانست که عکاسی دیجیتالی سرنوشت کسبوکار کداک را بهطور کل زیرورو خواهد کرد اما نهتنها او بلکه سایر مدیران اجرایی بهخوبی از این موضوع اطلاع داشتند و آن را نادیده گرفتند. فیشر برعکس، حدود ۲میلیارد دلار روی عکاسی دیجیتال R&D کرد. سپس همین رویه را مدیر دیگری به نام دن کارپ Dan Carp ادامه داد و دوسوم بودجه شرکت را که به توسعه و تحقیقات اختصاص داشت را روی پروژههای دیجیتالی صرف کرد.
مدیر سابق شرکت کداک دراینباره میگوید: “مدیریت کداک به خاطر تصمیمات اشتباهش بارها موردانتقاد قرار گرفت. چراکه هدف اصلی آن حفظ فیلمهای عکاسی بود تا جدال با موج دیجیتالی.” و انتقادها همچنان ادامه داشت تا اینکه با توصیههای مدیریتی از اواسط دهه ۱۹۹۰ تا ۲۰۰۳ تصمیمی مبنی بر جدا کردن بخشهای متعدد و یا تعویض قسمتهای مختلف شرکت گرفته شد. اما بازهم این تصمیم به هیچ جایی نرسید و نتوانست شرکت را از گرداب ویرانگر دیجیتال نجات بدهد.
اما واقعیت این است که کداک فقط تنها به یک دلیل شکست خورد. بهعبارتدیگر به همان دلیلی که شرکت فوجی فیلم توسط آن پیروز شد. یعنی تنوع محصولات و حضور داشتن در بازارهای متنوع هدف. اما کداک فقط یک مسیر را پیشی گرفته بود و به هیچچیز دیگری توجه نمیکرد. درصورتیکه فوجی فیلم بسیار هوشمندانه و آگاهانه به دنبال نیاز بازار بود تا ادامه سنت آنالوگی که دیگر طرفدار نداشت. کداک برخلاف شرکت فوجی فیلم که از مدیریت قوی و تصمیمات بینظیری بهرهمند بود، تجزیه تحلیل کاملاً غلطی نسبت به موج دیجیتال انجام داد و به همین دلیل نیز محکوم به شکست شد.
اما شکستهای متعدد کداک به این دلیل نبود که او هیچ تلاشی برای بقای شرکتش نمیکرد. بلکه برعکس تلاشهای زیادی برای ادامه راه همیشگیاش کرد اما غافل از اینکه در راه اشتباهی گام برداشته بود و تمام تلاشهایش بیثمر بود. اینطور به نظر میرسد که تنها عاملی که باعث شکست کداک و همچنین رونق یافتن فوجی فیلم بود، پی بردن به این قضیه بود که چهکاری را باید در چه زمانی انجام داد و چهکارهایی را نه. معاون سابق شرکت کداک دراینباره میگوید:
“مدیران کداک نتوانستند بهموقع تشخیص بدهند که عکاسی دیجیتالی عواقب بسیار سنگین و مخربی روی آینده شرکت خواهد داشت.”
سپس در اواخر دهه ۹۰ کداک حدود ۱۰۰۰۰ کیوسک نمایندگی محصولاتش را در جاهای مختلف احداث کرد و تصمیم داشت مثل پروژه موفقیتآمیز هلاید کاری بکند که آینده شرکت زیرورو شود که متأسفانه این روش هم جواب نداد.
متأسفانه شرکت کداک علیرغم تمام تلاشهایش تسلیم شکست شد و نه در بازار فروش سابقی که داشت توانست پیشرفت کند و نه در بازارهای هدف جدید. درصورتیکه رقیبان قدری چون اچپی HP، کنون و سونی در حال بالا رفتن از نردبان موفقیت بودند و از یکدیگر پیشی میگرفتند. چراکه آنها به فکر تولید محصولی بودند که استفاده آن برای عموم آسان باشد و در هر خانهای بهراحتی بتوان عکسها را چاپ کرد.
دو سال بعدازاین جریانات فیسبوک پا به عرصه گذاشت و با فعالیت آن و به اشتراک گذاشتن عکسها در فضای مجازی و امکان برخورداری از یک نمایشگاه دیجیتالی و مجازی حتی دیگر نیاز به چاپ عکسها و چاپگرها هم کمتر شد. چراکه حجم عظیمی از کاربران دیجیتالی دیگر به سراغ چاپ کردن عکسهایشان نمیرفتند و بهراحتی عکسهایشان را در فضای مجازی فیسبوک با یکدیگر به اشتراک میگذاشتند.
ناگفته نماند که کداکِ بختبرگشته در سال ۲۰۰۱ گام دیگری نیز برداشت و به خاطر غلبه کردن بر خطر دنیای دیجیتال فضای مجازی به نام اوفوتو Ofoto ایجاد کرد. متأسفانه شرکت کداک در تشخیص اینکه بازار هدف دقیقاً به چه چیزی نیاز دارد مشکل بزرگی داشت. چراکه نتوانست تشخیص بدهد که فضای مجازی برای به اشتراک گذاشتن عکسها بسیار مناسب است تا برای چاپ عکسها. اما اوفوتو صرفاً برای چاپ عکسها به کمک فضای مجازی هدفگذاری شده بود که این گام ضعیف هم با زمین خوردن مواجه شد.
فضای رقابت در آن دوره طوری نبود که فرصت اشتباه زیادی برای تکرار وجود داشته باشد. چراکه همزمان با برنامهریزی و سرمایهگذاری کداک روی طرحی که بسیار بیارزش بود و طبق نیاز بازار پیش نمیرفت و بهجای خلق یک فضای اشتراکگذاری درصدد ایجاد فضای مجازی برای چاپ عکسها بود، رقیبان قدرتمند او با طراحی ماژولهای سطح بالا برای دوربینها و ارتقاءِ کیفیت دوربینهای گوشیهای هوشمند (نظیر شرکت سونی) و یا ساختن دوربینهای DSLR (شرکت نیکون) و یا ساختن لنزهای بینظیر و متنوع در بازار حسابی گردوخاک به پا کرده بودند و پول خوبی به جیب میزدند.
بهطور بسیار عجیبی شرکت کداک بهجای اینکه رویه خود را تغییر بدهد و در مسیر نو و سودآوری و پرثمری قدم بگذارد، ظاهراً از شکستهای پیاپی و بیاعتبار شدندش خسته شده و بهطور کامل کنار کشید. درحالیکه شرکت فوجی فیلم مشغول سرمایهگذاری عظیمی روی بخش مراقبتهای بهداشتی و داروسازی بود و سود خوبی از این طریق دریافت میکرد و از طرفی فعالیت خودش را در عرصه عکاسی بسیار کاهش داده بود اما برخلاف کداک و تصمیمهای اشتباهش هرگز تسلیم شکست نشد و کنار نکشید.
اما چرا مدیران کداک چنین اشتباهات بزرگی را مرتکب شدند؟ چرا آنها نخواستند موج جدید دیجیتال را که به عقیده خودشان یک صنعت بسیار ضعیف و غیرحرفهای بود را بپذیرند و چنین شکست مفتضحانهای نخورند؟ چرا سعی نکردند مثل شرکتهای دیگر با اتخاذ تصمیمات بهتر و مدیریت صحیح بحران شرکت را نجات بدهند؟
اینگونه به نظر میرسد که شرکت کداک بهجای اینکه با بازار جهانی و رقیبان قدرتمند خودش رقابت کند سعی در رقابت با تواناییهای خودش را داشت و همین امر نیز باعث شد که هیچوقت پیشرفت نکند و هیچگاه نیازهای مشتریان و ایدههای نوآورانهای که شرکتهای دیگر بهخوبی اجرا میکردند و روزبهروز به موفقیتهایشان افزوده میشد را هرگز نبیند.
رئیس شرکت فوجی فیلم دراینباره میگوید که به نظر او دلیل اصلی شکست شرکت کداک عدم تغییرپذیری و قرار گرفتن در یک حالت سکون و بیحرکتی بود. گویی که این شرکت سرش را زیر برف کرده و نمیخواست واقعیت دنیای واقعی بیرون را بپذیرد. او دراینباره میگوید: “به عقیده من کداک هرگز نمیخواست حقایق دنیای واقعی خارج از عقاید خودش را بپذیرد و برای آن کاری بکند.”
اما فوجی فیلم برعکس کداک همیشه سعی کرد جسور و بیپروا باشد و ایدههای خلاقانه و هرچند غیر مرتبط با موضوع کاری خودش بدهد تا حیات کسبوکارش را حفظ بکند. برای مثال فوجی فیلم کارخانههایی را در ایالاتمتحده آمریکا احداث کرد و امپراتوری بازاریابی کداک را زمانی که موفق شد اسپانسری المپیک سال ۱۹۸۴ را از آن خود کند حسابی به چالش بکشد.
نتیجهگیری
وینستون چرچیل دریکی از سخنانش گفته است: “تاریخ را انسانهای برنده نوشتهاند.” بااینکه نقد و بررسی چنین جریاناتی ممکن است از دور کار راحتی باشد و یا امروزه کداک تبدیل به یک مورد مطالعاتی عملکرد ضعیف مدیریت برای مشاوران و مدرسان حوزه کسبوکار شده است، اما نباید این را فراموش کرد که حتی تاریخ هم پر از بدبیاریها و بدشانسیهای بسیار زیادی بوده است.
بعد از مدتی شرکت کداک به خاطر ورشکستگیاش مجبور به فروش وبسایت اوفوتو شد که مبلغی کمتر از ۲۵ میلیون دلار در آوریل سال ۲۰۱۲ بود. در همان ماه شرکت فیسبوک اینستاگرام را به مبلغ ۱میلیارد دلار خرید و اوفوتو تنها به یک فضای مجازی اشتراکگذاری عکس تبدیل شد.
همین جریان دقیقاً بهطور برعکس برای شرکت اپل اتفاق افتاد. چه کسی به یاد میآورد که شرکتهای برجسته و نخبهای وجود داشتند که از مرز ورشکستگی نجات پیدا کردند و در عرصه رقابت باقی ماندند؟ برای مثال در سال ۱۹۹۷ بعد از ۱۲ سال شکست مالی شرکت مایکروسافت و اپل نجات پیدا کردند و امروزه جزءِ موفقترین شرکتها به شمار میآیند.
این در حالی است که شرکت مایکروسافت مبلغی بالغبر ۱۵۰ میلیون دلار برای نابودی شرکت اپل سرمایهگذاری کرده بود تا خودش پیروز این رقابت باشد اما امروزه شرکت اپل بهواسطه حماسههای نخبهای به نام استیو جابز تسلیم شکست نشده و در حال ادامه دادن به حیات خویش است. اما مدیران کداک یعنی فیشر، کرپ و پرِز مانند استیو جابز نبودند و تاریخ هم آنطور که شانسهایش را به استیو جابز هدیه کرد به شرکت کداک وفا نکرد.
آقای کوموری در مورد استراتژیهای مدیریتی میگوید: “جنگ مدیران باهم مثل شمشیربازی است که تحت هر شرایط یکی از دو طرف از بین خواهد رفت و در اینجا باختن به معنای از بین رفتن است.” به خاطر همین هم تصمیماتی که مدیران میگیرند و عواقب آنها نقش حیاتی را در تاریخ کسبوکار شرکت ایفا میکند. او به یاد میآورد که چطور در بدترین شرایط تصمیم گرفت تا روی فوجیتَک سرمایهگذاری بکند. زمانی که هیچکس نمیدانست که فناوری پلاسما روی صفحات LCD پاسخ خواهد داد یا نه، او تنها کسی بود که این ریسک را کرد تا شرکتش را از بحران نابودی نجات بدهد. او در مصاحبههای خود از سختیها و بیخوابیهای خودش میگوید که چه تلاشها و تصمیمهایی برای نجات شرکتش کرده بود.
اما برخیها میگویند که کداک اشتباه بنیان گزارش یعنی جورج ایستمن George Eastman را بهطور مکرر مرتکب شد که سعی در تکرار روند قبلی داشت و هرگز دستبهکار خلاقانه و متفاوتی نزد. سرانجام ایستمن در سال ۱۹۳۲ در سن ۷۷ سالگی خودکشی کرد و از خود یک نامهای بهجای گذاشت که در آن فقط یک جمله نوشته بود: “کار من دیگر تمام شده است.” متأسفانه کداک نیز به سرنوشت شوم بنیانگذارش دچار شد و از بازار فروش و عرضه برای همیشه کنار رفت و نابود شد.
آمیخته بازاریابی
اکثر کسب و کارها فرض را بر این میگذارند که بازاریابی فقط به معنی تبلیغات برای جذب مشتری است. اما همانطور که ما در مقالۀ بازاریابی چیست گفتیم، بازاریابی مفهومی بسیار گسترده است و تمام بخشهای یک کسب و کار را در بر میگیرد. چه بخشهایی؟ اینجاست که مفهومی به نام آمیخته بازاریابی مطرح میشود. یک مدل بازاریابی که به شما کمک میکند کسب و کار خود را بهتر بشناسید، مدیریت کنید و در نهایت، به هدف دلخواهتان – که میتواند فروش یا سود بیشتر باشد – برسید.
آمیخته بازاریابی (Marketing Mix) چیست؟
بازاریابی کسب و کار شما فقط یک جنبه ندارد. در واقع، آمیزهای از مسائل مختلف است که اگر در کنار هم درست مدیریت شوند، به رشد کسب و کار شما کمک میکنند. به مجموعۀ این مسائل، آمیخته بازاریابی (یا همان آمیزه بازاریابی) گفته میشود.
بگذارید همینجا خیالتان را راحت کنم: آمیخته بازاریابی اصلاً چیز پیچیدهای نیست. در واقع، هر کسب و کاری با بخشهای مختلف آمیخته بازاریابی سر و کار دارد، بدون آنکه لزوماً این مفهوم را بشناسد. مثلاً قیمتگذاری یکی از اجزای این آمیخته است. مسالهای که همه ما در کسب و کار خودمان باید در مورد آن تصمیمگیری کنیم. با این حساب، شاید بپرسید که شناختن آمیخته بازاریابی و اجزای آن چه دردی از ما دوا میکند؟
مزایای شناخت و استفاده از آمیخته بازاریابی چه هستند؟
با شناخت درست آمیخته بازاریابی:
- شما نگاهی جامع و یکپارچه به بازاریابی شرکت خود خواهید داشت.
- بخشهای مختلف بازاریابی شما هماهنگی بیشتری پیدا میکنند.
- مطمئن خواهید بود که تمام جوانب بازاریابی کار خود را در نظر گرفتهاید.
- امکان طراحی یک استراتژی بازاریابی کامل را پیدا خواهید کرد.
- میتوانید بخشهای مختلف استراتژی بازاریابی خود را به خوبی کنترل کنید.
اگر به مفاهیم اصولی کسبوکار علاقه دارید و به دنبال مطالعه در این زمینه هستید، حتماً به صفحه «آموزش اصول بازاریابی» بروید و در دریای مقالات و ویدیوهای ویدیویی رایگان غرق شوید.
داستان آمیخته بازاریابی و اجزای آن از ابتدا تا به امروز
در سال ۱۹۶۰ یک پروفسور بازاریابی به نام ادموند مک کارتی (Edmund Jerome McCarthy) مفهوم «آمیخته بازاریابی» را مطرح کرد، و ساختاری را برای آن در نظر گرفت که به نظرش دربرگیرندۀ تمام بخشهای بازاریابی یک کسب و کار بود: محصول (Product)، قیمت (Price)، مکان توزیع (Place) و ترویج (Promotion). با توجه به شروع تمام این کلمات با حرف P، این ساختار ۴P نامیده میشود.
بیست سال بعد از آقای مک کارتی، تعدادی از نظریهپردازان بازاریابی به این نتیجه رسیدند که مدل چهار پی خیلی هم کامل نیست و پاسخ نیازهای برخی کسبوکارها (به خصوص شرکتهای خدماتمحور) را نمیدهد. بنابراین سه بخش دیگر هم به مدل ۴p اضافه کردند: نیروی انسانی (People)، شواهد عینی (Physical Evidence) و فرایند (Process). با اضافه شدن این بخشها، نواقص مدل قبلی تا حدی برطرف شد و (به لطف تعهد این بازاریابهای عزیز به حرف P) ساختار ۴p به ۷p تغییر شکل داد.
البته این پایان ماجرا نبود. زمان زیادی نگذشت که مدلهای دیگری از آمیخته بازاریابی با ۸P، ۱۱P، ۱۳P و ۱۵P هم مطرح شدند. اصلاً اینطور که پیش میرود، هیچ بعید نیست تا چند سال دیگر به مدل ۱۰۰p هم برسیم! فقط به شرط آنکه محدودیت کلماتی که با p شروع میشوند، اجازه دهد.
با این وجود، آقای فیلیپ کاتلر (Philip Kotler) که خیلیها او را بهعنوان پدر علم بازاریابی میشناسند، عقیده دارد که با وجود گسترش تکنولوژی و ورود شبکههای اجتماعی به بطن زندگی مردم، هنوز هم ۴P آمیخته بازاریابی پادشاه است!
ما در ادامۀ این مقاله قصد داریم مدلهای اصلی آمیخته بازاریابی یعنی ۴ پی و ۷ پی را به طور کامل بررسی کنیم. به علاوه، نگاهی کلی هم به مدل ۸ پی، ۱۱ پی، ۱۳ پی و ۱۵ پی خواهیم داشت.
آمیخته بازاریابی ۴p چگونه به رشد کسب و کار شما کمک میکند؟
آمیخته بازاریابی چهار پی یعنی: محصول مناسب را در مکان و زمان مناسب، با یک قیمت مناسب به دست مشتری برسانیم.
شاید در نگاه اول فکر کنید که این کار بسیار ساده است و همه آن را میدانند. خب حق دارید، اما این فقط ظاهر قضیه است. در اصل ما باید بدانیم که چگونه همۀ این P ها را به شکل یکپارچه مدیریت کنیم، چون هر وقت یکی از آنها درست عمل نکند، بخشهای دیگر هم دچار مشکل میشوند، و چه بسا کسب و کارمان به خطر بیافتد. برای درک بهتر این موضوع بیایید هر چهار P بهطور جداگانه بررسی کنیم و بعد به یک جمعبندی کلی برسیم.
اولین P: محصول (Product)
منظور از محصول، کالا یا خدماتی است که به مشتری عرضه میکنیم. محصول لزوماً یک چیز قابل لمس و فیزیکی نیست. مثلاً، نه تنها خودرویی که از کارخانهها میخریم یک محصول است، بلکه خدماتی مثل کوتاه کردن مو که آرایشگاهها ارائه میکنند، یا پهنای باند اینترنتی که از اپراتورها میخریم هم در این مدل یک محصول محسوب میشوند. اما این محصولات چه ویژگیهایی باید داشته باشند؟
کسبوکارهای بزرگ در تمام دنیا (بهجز کارخانههای تولید خودروی ایرانی) تلاش میکنند تا باکیفیتترین محصول را به مشتری ارائه کنند.
خب اینکه محصول با کیفیت تولید کنیم؛ نگرش خوبی است، اما آیا به تنهایی جواب میدهد؟ بیایید با یک مثال ساده این مساله را بررسی کنیم.
شرکت کداک (Kodak) را یادتان هست؟ اگر هم یادتان نیست اشکالی ندارد. کداک، یک شرکت تولیدکنندۀ دوربین و لوازم جانبی عکاسی است که زمانی برای خودش بروبیایی داشت. اگر ۱۰-۱۲ سال پیش از کسی میپرسیدیم از کدام برند نگاتیو عکاسی بخرم یا کدام دوربین آنالوگ بهتر است، به احتمال ۹۰% کداک را پیشنهاد میکردند. تازه فقط همین نیست، دوربین کداک در اولین فرود انسان بر کرۀ ماه هم حضور داشته و تصاویری را به ثبت رسانده است! اما…
اما صد حیف که این موفقیتها دوام چندانی نداشت. پس از مدتی شرکت قدرتمند کداک در سرازیری سقوط قرار گرفت، و سرانجام در سال ۲۰۱۲ اعلام ورشکستگی کرد!
اشتباه کداک اینجا بود: عصر عکاسی دیجیتال شروع شده بود، و کداک بدون اینکه به تغییرات بازار توجهی داشته باشد، همچنان اصرار داشت کیفیت محصولات فعلی خود را بهبود ببخشد. اما دیگر بحث کیفیت محصول مطرح نبود، محصولات کداک پاسخ نیازهای مشتریان را نمیداد! بههمین دلیل هم بود کداک بخش بزرگی از بازار را از دست داد، روزبهروز ضعیفتر شد و در نهایت به خاطرهها پیوست. فکر میکنید مشکل اصلی کداک، با وجود محصولات خوب و با کیفیت چه بود؟در مقابلِ شرکت کداک، رقیب دیرینۀ او، یعنی فوجیفیلم (FujiFilm)، از فرصت پیش آمده بهخوبی استفاده کرد، بهسرعت خود را با رشد سریع فناوری دیجیتال وفق داد، محصولات خود را مطابق نیازهای مشتریان ساخت و توانست به موفقیتهای خوبی هم برسد. نمودار زیر روند سوددهی این دو شرکت را بین سالهای ۲۰۰۰ تا ۲۰۱۳ نشان میدهد.
قضیۀ محصول فقط به همینجا ختم نمیشود؛ بعد از بررسی کامل و دقیق نیاز مشتریان بازار، و تصمیمگیری در مورد اینکه چه محصولی باید بسازیم، لازم است روی جنبههای دیگر محصول (مثل: شکل، عملکرد، دوام، بستهبندی، تعمیرپذیری، کیفیت و نام محصول) هم تحقیق و تصمیمگیری کنیم. پس از اینکه همۀ این موارد را سنجیدیم و در مورد آنها تصمیم گرفتیم، میتوانیم وارد بخش بعدی، یعنی «تعیین قیمت برای محصول» شویم.
دومین P: قیمت (Price)
منظور از قیمت، همان هزینهای است که مشتری پرداخت میکند تا از محصول (کالا یا خدمات) ما استفاده کند.
خیلی از مردم فکر میکنند که اگر هزینههایی که صرف تولید محصول شده حساب کنیم، و درصد سود مورد نظرمان را به آن اضافه کنیم، میشود قیمت محصول!
اما اصلاً اینطور نیست! قیمتگذاری روی محصول یکی از چالشهایی است که کسبوکارها همیشه با آن سروکار داشتهاند، و کارشناسان مختلف بازاریابی روشهای مختلفی را برای آن پیشنهاد کردهاند. وظیفۀ ما این است که ضمن توجه به شرایط بازار، قیمت رقبا، ارزش محصول و هزینۀ تولید تا عرضۀ کالا، بهترین روش را برای قیمتگذاری روی محصولمان انتخاب کنیم. در مقالۀ استراتژیهای مختلف قیمتگذاری میتوانید با اصول و روشهای تعیین قیمت محصول آشنا شوید؛ اما قبل از آن بیایید با یک مثال اهمیت این بخش را درک کنیم.
کمپانی بزرگی مثل “اپل” چگونه برای محصولات خود قیمت تعیین میکند؟
یکی از روشهایی که اپل استفاده میکند، قیمتگذاری گزاف یا سرشیرگیری است. این روش بیشتر برای بیزنسهایی کارایی دارد که هویت یا ارزش برند آنها بهخوبی در بین مردم جا افتاده، و مشتری حاضر است به دلیل برتری یا ارزش خاص آنها پول بیشتری پرداخت کند!
اپل وقتی گوشی جدیدی معرفی میکند، اول برای آن یک قیمت بالا تعیین میکند، و بعد از مدتی که رقبا محصولات جدید خود را رو کردند، قیمت را کاهش میدهد. اپل سود خوبی را از افراد پیشگام در خرید کسب میکند. این افراد در واقع نقش سرشیر را برای اپل دارند، و علاوهبر سودرسانی، محصول آن را ترویج هم میکنند.
سومین P: مکان محصول یا توزیع (Place)
بعد اینکه جوانب مختلف محصول را بررسی کردیم و برای آن قیمت تعیین کردیم، وقت آن است که به فکر توزیع محصول در محلهای مناسب باشیم. اینکه چه کانالی برای عرضۀ محصول (کالا یا خدمات) شما بهتر است، به نوع کسبوکار و بازار هدف شما بستگی دارد.
برای اینکه توزیع در آمیخته بازاریابی را بهتر درک کنید یک کارخانۀ تولید شامپو را در نظر بگیرید. چه کانالهای توزیعی برای این کارخانه بهتر عمل میکند؟
چون شامپو جزو کالاهای ضروری است و بازار هدف گستردهای دارد، میتواند به صورت گسترده توزیع شود. برای توزیع گسترده میتوان از کانالهای زیادی مانند فروشگاه آنلاین، داروخانه، سوپرمارکت، فروشگاههای زنجیرهای، آرایشگاه و … استفاده کرد.
اما برخی از کسبوکارها هم هستند که کالاهای خاص تولید میکنند. کانالهای توزیع برای این بیزنسها قطعاً متفاوت خواهد بود؛ مثلاً یک کارخانۀ تولید باطری ماشین هیچوقت نمیتواند از توزیع گسترده برای رساندن محصول به دست مشتری استفاده کند. برای این کسبوکار بهتر است که نمایندگیهایی را در شهرها و استانهای مختلف ایجاد کند، و کار توزیع محصول را از طریق این کانالهای توزیع انجام دهد.
بحث توزیع محصول برای شرکتهای ارائهدهندۀ سرویس یا خدمات هم مطرح است. مثلاً شرکتی که سرویس پهنای باند اینترنت ارائه میکند، باید در بستر وب فعالیت خود را گسترش دهد، و سرویس خود را از طریق این کانال به دست مشتری برساند.
چهارمین P: ترویج (Promotion)
فرض را بر این میگذاریم که شما سه مرحلۀ قبلی را با موفقیت پشت سر گذاشتید. خُب، حالا نوبت چیست؟ یک مرحلۀ حیاتی! در این مرحله شما باید دربارۀ محصولتان صحبت و آن را تبلیغ کنید!
خانم بث کامستاک (نخستین مدیر زن تاریخ جنرال الکتریک) حرف جالبی میزند. او میگوید:
اگر چیزی نگویید، چیزی هم نمیتوانید بفروشید!
منظور این است که: ما باید سعی کنیم از طریق تبلیغات درست با مخاطبمان حرف بزنیم، محصولمان را به او نشان دهیم و او را به سمت خرید محصول هدایت کنیم.
البته راههای زیادی برای تبلیغات وجود دارند، و شما میتوانید با توجه به هزینهها، مخاطبان هدف، تبلیغات رقبا، شرایط جامعه و سایر ویژگیهایی که به کسبوکارتان مربوط است، بهترین گزینه را از بین آنها انتخاب کنید.
برای مثال: تبلیغات در رادیو تلویزیون، تبلیغات محیطی (مثلاً استفاده از بیلبوردهای خلاقانه)، تبلیغات اینترنتی، تبلیغات عبوری(مثلاً تبلیغاتی که روی بدنۀ اتوبوسها میبینیم)، تبلیغ در روزنامهها و مجلهها و… همگی گزینههایی هستند که ممکن است برای کسبوکار شما فوقالعاده باشند.
فوجی فیلم
داستان پیروزی برندی همچون فوجی فیلم وشکست کداک و امثال آن ،بیانگر ایت نکته کلیدی است که برای بقاء و ماندگاری ،تلاش شبانه روزی و صرفرهزینه های کلان به تنهایی نمی تواند موثرواقع شود .بلکه باید درراستای تلاش مستمروسرمایه گذاری کلان ؛بایستی به ذائقه مشتریان نیز توجه نمود .
متأسفانه شرکت کداک علیرغم تمام تلاشهایش تسلیم شکست شد و نه در بازار فروش سابقی که داشت توانست پیشرفت کند و نه در و نه در بازارهای هدف جدید. درصورتیکه رقیبان قدری چون اچپی، کنون و سونی در حال بالا رفتن از نردبان موفقیت بودند و از یکدیگر پیشی میگرفتند. چراکه آنها به فکر تولید محصولی بودند که استفاده آن برای عموم آسان باشد و در هر خانهای بهراحتی بتوان عکسها را چاپ کرد.
دراین فایل مطالب ارزشمند در زمینه استراتژی تحلیل محیط و ماندگاری کسب وکار ،مدیریت تغییر و ذائقه مشتریان،آنالیز رقبا راهبردهای بازاریابی ،بخش بندی بازارها ومشتریان از دیگاه های صاحب نظر بازاریابی با۱۳۸ اسلاید ویژه ارائه می گرددو می تواندبرای مدیران کلیه کسب و کارها و سازمان های تولیدی و خدماتی ،همچنین دانشجویان کلیه رشته و کارمندان محترم در کلیه صنوف و کلیه عزیزانی که راهبردهای بازاریابی را ارزشمند می دانند ؛قرار گیرد.
بازاریابی چابک و کمپینهای پویا برای درک رفتار مشتریان
بازاریابی چابک یا پویا
اکنون جدیدترین تکنیکها برای بازاریابی و افزایش فروش استفاده میشود. بازاریابی چابک یکی از این روشهاست که با نوعی تقسیمبندی بخشهای بزرگ به بخشهای کوچک انجام میشود. کمپین پویا یکی از راههای انجام بازاریابی پویاست که در آن میزان بازدهی در مدت زمان طولانی چندین برابر میشود.
برندهایی مثل تویوتا، هوندا و فوجی از همین روش برای مدیریت کسب و کارشان استفاده کردند. در ادامه شما را بیشتر با این روش جدید بازاریابی آشنا میکنیم.
بازاریابی چابک چیست؟
بازاریابی چابک یک رویکرد بازاریابی تاکتیکی است که در آن تیم بازاریابی به طور جمعی پروژههای با ارزش بالا را شناسایی میکند. در این روش تلاش جمعی بر روی قسمتهای مختلف یک پروژه متمرکز میشود. تیمهای بازاریابی چابک برای تکمیل پروژهها از دو سرعت (دورههای کوتاه، محدود و فشرده) استفاده میکنند. بعد از اتمام هر دو سرعت، تاثیر پروژه بازاریابی اندازهگیری میشود. سپس به طور مداوم و به تدریج، نتایج با گذشت زمان بهبود پیدا میکند.
درک رفتار مخاطبان با کمک بازاریابی چابک
تاثیری که بازاریابی چابک بر روی رفتار مخاطبان دارد، در انتهای هر دوره کوتاه سنجیده میشود. در واقع تیم بازاریابی بعد از اتمام یک دوره میتواند ارزشمند بودن و یا نداشتن دستاورد یک استراتژی را ارزیابی کند. وقتی بازار کسب و کار تغییر میکند، شما میتوانید با کمک استراتژی بازار چابک خیلی سریع واکنش مشتریان را بسنجید.
همچنین نحوه بازاریابی به شما این امکان را میدهد تا روندی دنیای کسب و کار را هم پیشبینی کنید. در بازاریابی چابک قادر به انجام چندین مرحله به صورت همزمان هستید. شما قادرید در مراحل قبلی تغییرات دلخواه را ایجاد کنید. این تغییرات بر روی مراحل بعدی تاثیری ندارد و فقط مراحل قبلی تحت تاثیر تغییرات قرار میگیرد.
اصول مهم در بازاریابی چابک
وقتی از بازاریابی چابک و کمپینهای پویا صحبت میکنیم، باید اصول آن هم رعایت شود. به طور کلی اصول این استراتژی عبارت است از:
توجه به مخاطبان و مشتریان برند
یکی از مهمترین اصول بازاریابی چابک توجه مشتریان است. زیرا کسب و کار شما به خاطر وجود این گروه شکل گرفته است. روایت داستان مشتری یکی از راههای توجه به مشتریان است. به این صورت که خودتان به جای مشتری قرار میدهید تا انتظارات و نیازهای آنها را درک کنید.
روش بعد برای توجه به مشتریان در بازاریابی چابک ارتباط مستقیم و بدون واسطه با مشتریان است. با این روش میتوانید درخواستهای آنها را به طور شفاف و دقیق دریافت کنید.
ایجاد تیم میان کارکردی برای بازاریابی
در بازاریابی چابک و مدیریت کمپین های پویا باید بین تیمها یک تیم میان کارکردی هم ایجاد کنید. در بازاریابی چابک دستهبندی اطلاعات با سیستم سلسله مراتبی کمی سخت و دشوار است. اما این کار با جلسات سرپایی به مدت ۱۰-۱۵ دقیقه به بهترین شکل انجام میشود. از آنجایی که شرکتکنندگان در جلسه سرپایی خیلی زود خسته میشوند، نتیجهگیری خیلی سریعتر اتفاق میافتد.
در این جلسات کوتاه باید سه موضوع را مورد بررسی قرار دهید:
- تا به حال چه کار کردیم؟
- اکنون در حال چه کاری هستیم؟
- چه عواملی ممکن است مانع پیشبرد کار ما شود؟
توجه به عملگرا بودن بازاریابی چابک
در کمپین پویا و بازاریابی چابک به عملگرایی برای پیشبرد هدف توجه زیادی میشود. هر برنامهای که در این روش چیده میشود، باید خیلی زود اجرا شود. بنابراین با هر نوع تغییری سریع که در بازار رخ میدهد، شما از آن جا نمیمانید. از سوی دیگر برنامههایی که در این استراتژی چیده میشود، به دلیل سبک بودن، امکان اجرایی شدن آنها بالاست. یعنی انجام هر برنامه بلافاصله بعد از چیده شدن، قابل انجام است.
تکرار مداوم استراتژیها
یکی دیگر از اصول بازاریابی چابک تکرار مداوم مسیر مشخص است. سرعت و انعطافپذیری دو فاکتور مهم در این روش بازاریابی است. در استراتژیهای زمانبر اگر از تلاش خود نتیجه دلخواه را نگیرید، از رقبا عقب میمانید. اما در بازاریابی چابک شما میتوانید در زمان کوتاه از اشتباهات درس بگیرید و قبل از اینکه میزان شکست به حداکثر برسد، عکسالعمل به موقع نشان دهید.
در بازاریابی چابک میتوانید با پیروی از یک برنامه منسجم، به تغییرات پاسخ سریع بدهید و از بروز مشکلات بزرگتر پیشگیری کنید. در واقع قدرت تکرار مداوم استراتژیها را در هر زمانی دارید.
استفاده از کمپین پویا
کمپینهای پویا که در بازاریابی چابک کاربرد دارند، قابل تغییر هستند. یکی از این قسمتها ایمیل مارکتینگ است. به این صورت که شما قادرید برحسب استراتژیهای جدید، ایمیلهای شخصی سازی شده را تغییر دهید. استفاده از محتوای پویا یکی از راههای شخصیسازی ایمیلهاست.
شما با کمک محتوای پویا میتوانید آنچه را که گیرنده در هنگام باز کردن ایمیل مشاهده میکند، فوراً تغییر دهید. یعنی محتوای تبلیغات را براساس مجموعهای از برنامههای از پیش تعیین شده برای دریافت کننده تعریف کند. در این روش تکنیکهای اتوماسیون این اجازه را به شما میدهد از یک الگوی واحد برای ططراحی محتوای شخصی برای مشتریان استفاده کنید.
رصد نظرات مشتریان
یکی دیگر از اصول بازاریابی چابک رصد مداوم نظرات مشتریان است. همانطور که گفتیم شما در این شیوه بازاریابی میتوانید خیلی سریع استراتژیهای خود را تغییر دهید. اما برای تغییر باید دلیل مشخصی وجود داشته باشد. این دلیل از نظریات مشتریان سرچشمه میگیرد. در واقع بلافاصله بعد از پایش نظریات مصرفکنندگان اقدام به تغییر میکنید.
پایش شبکههای اجتماعی یکی از راههای دستیابی به واکنش کاربران در مقابل استراتژیهای فعلی است. شما با این روش میتوانید از جدیدترین نظریات در مورد برند خود مطلع شوید.
استفاده از ابزارهای رصد فضای مجازی
برای ارزیابی و آنالیز نظرات مشتریان میتوانید به سراغ ابزارهای پایش شبکههای اجتماعی بروید. این ابزارها با پایش هزاران نظر و کامنت کاربران میتواند سریعتر شما را به نتیجه برسد. از آنجا که یکی از اصول بازاریابی چابک دریافت سریع فیدبک مشتریان است، استفاده از چنین ابزارهایی میتواند کاربردی باشد.
بازاریابی غافلگیرانه (ambush marketing) چیست؟
برای صحبت در خصوص بازاریابی غافلگیرانه (بازاریابی کمینی یا ambush marketing) بهتر است کار را با یک مثال شروع کنیم.
تصور کنید در منزل خود هستید و مسابقه تیم ورزشی مورد علاقه تان را تماشا میکنید که ناگهان متوجه موضوعی میشوید؛ متوجه می شوید هر بار که دوربین روی مربی زوم می کند تا واکنش او به بازی را نشان دهد، همیشه گروهی از تماشاچیان هستند که یک تیشرت ورزشی شبیه به هم پوشیده اند و روبروی دوربین در جایگاه تماشاچیان نشسته اند.
این افراد یک نام تجاری یا برند خاصی را تبلیغ می کنند که از حامیان رسمی این مسابقه ورزشی نیستند.
در این مقاله به موضوعات زیر پرداخته می شود:
- بازاریابی غافلگیرانه یا کمینی چیست؟
- چه کسی بازاریابی غافلگیرانه را به کار می برد؟
- برنامه بازاریابی غافلگیرانه چگونه طراحی و استفاده می شود؟
- کدام دسته از شغلها با استراتژیهای بازاریابی غافلگیرانه کار می کنند؟
- یک مکتب بازاریابی چگونه می تواند به موفقیت یک شرکت که از این استراتژی بازاریابی استفاده می کند کمک کند؟
- یافتن مراکزی که برنامه های بازاریابی را ارائه می کنند.
بازاریابی غافلگیرانه یا کمینی چیست؟
بازاریابی غافلگیرانه یا کمینی یک ترفند جدید بازاریابی است که در آن آگاهی مردم نسبت به یک نام تجاری یا برند به صورت پنهانی و غیر آشکار افزایش می یابد. در واقع، اصطلاح “بازاریابی غافلگیرانه” در ششمین رصد زبان جهانی با عنوان “کلمات برجسته سال ۲۰۱۰” به صورت یک روش بازاریابی در حال پیدایش و نوظهور معرفی شده است.
روش بازاریابی غافلگیرانه در شکلهای بی شماری به وجود می آید، اما یک عنصر مشترک در همه آنها وجود دارد: این روش، یک برند را بدون پرداختن حق اسپانسری در ردیف برندهای دیگری که حامیان مالی دارند قرار می دهد.
یکی از برجسته ترین ویژگیهای بازاریابی غافلگیرانه یا کمینی این است که بازاریابی را به صورت غیر منتظره انجام می دهد. به عنوان مثال، برای اینکه یک برنامه ورزشی تولید و پخش شود نیازمند حامی مالی است که منابع مالی آنها را تأمین کند.
در حالی که شرکتهای کوچکتر نمی توانند چنین حامیانی را برای خود به دست آورند، آنها از تدابیر و روشهای تبلیغات خلاقانه برای جلب توجه مردم استفاده می کنند. هر چقدر یک شرکت بتواند توجه بیشتری از مردم را جلب کند، بهتر می تواند در بازاریابی عمل کند.
شرکت های بزرگتر نیز در بازاریابی غافلگیرانه یا بازاریابی کمینی از تدابیر و روش هایی استفاده می کنند تا حامیان مالی یک رویداد ورزشی را کم رنگ تر نشان دهند.
به عنوان مثال، در بازیهای المپیک ۱۹۸۴، با اینکه شرکت فوجی (Fuji) به طور رسمی حامی این مسابقه بود، کداک یک برنامه تبلیغات تلویزیونی تهاجمی ساخت و چنین ادعا کرد که آنها حامی رسمی این مسابقه بوده اند.
نتیجه این کار این شد که قانونی تصویب شد که بر اساس آن از بازاریابی غافلگیرانه در حین پخش برنامه های ورزشی که طرفداران زیادی دارد جلوگیری به عمل آمد. (در بازاریابی به روش شایعه پراکنی نیز چنین اتفاقی می افتد.)
این روزها بازاریابی غافلگیرانه یا کمینی جزء روشهای خلاقانه و جسورانه به حساب می آیند؛ در حالی که از بسیاری لحاظ نیز برای این روش موانع قانونی به وجود می آورند، اما روشهای زیادی وجود دارد که بازاریابی غافلگیرانه یا کمینی را به روش قانونی انجام می دهند.
اگر مسابقات ورزشی دهه های گذشته را دیده باشید متوجه می شوید که کارمندان زیادی از شرکت خودروسازی Red Bull در کنار بازی های ورزشی حضور دارند و تبلیغات شرکت و ماشین خود را با نمونه های کوچکی از این ماشین ها در اختیار مردم قرار می دهند.
بازاریابی غافلگیرانه یا کمینی مستقیم یک رویکرد و روشی است که در آن یک برند کاملاً خود را با یک رویداد خاصی عجین کرده و خود را به آن رویداد یا مکان یا شخص یا هر چیز دیگری مرتبط می کند. در آمبوش مارکتینگ بدون داشتن حامی مالی رسمی می تواند به تبلیغ و بازاریابی بپردازد.
ویژگی دیگری که بازاریابی غافلگیرانه دارد این است که سعی ندارد مردم را مجبور به خرید محصول یا خدمات خود کند، بلکه سعی می کند محصول و خدمات خود را به عنوان یک پیشنهاد به مخاطبان و مشتریان ارائه دهد.
انواع بازاریابی غافلگیرانه یا کمینی
نوع مستقیم:
- غافلگیر کردن مخاطب
- غافلگیری با استفاده از افراد موثر و سرشناس
- نقض مالکیت (Property Infringement)
- خود غافلگیری (Self-Ambushing)
نوع غیر مستقیم:
- غافلگیری ارتباطی یا مشارکتی
- غافلگیری منحرف کننده
- غافلگیری ارزشها
- غافلگیری تهاجمی
- غافلگیری مالکیت موازی
اساساً، هر شرکتی که حامی مالی ندارد می تواند از استراتژی بازاریابی غافلگیرانه استفاده کند. واقعیت این است که، هر شرکتی نمی تواند حامی مالی داشته باشد.
معمولاً شرکت هایی که از بازاریابی غافلگیرانه استفاده می کنند شامل جمعیت مردانی است که بین ۱۸ تا ۳۴ سال سن دارند. موفق ترین کمپین های بازاریابی غافلگیرانه در سال های اخیر توسط برندهایی که طرفداران زیادی دارند و به لحاظ اجتماعی و هدفهایی بالایی که دارند بسیار مهم و معروف هستند مورد استفاده قرار گرفته است.
برندی مانند Red Bull قصد دارد مردم را با نوشیدنی هایی که کافئین آنها بالاست در طول شب بیدار و سرگرم نگه دارد. این برند، جایگاه خود برای کمک کردن به مردم را در هدف مصرف نوشیدنی آنها انجام می دهد.
از جمله ویژگیهای دیگری که نسل امروز یا نسل تکنولوژی دارد استفاده از رسانه ها در ارتباطات یا همان تنوع ارتباطی است. (مانند رسانه های اجتماعی).
شرکتهایی که از رسانه های اجتماعی استفاده نمیکنند یا نمیتوانند خود را با این رسانه ها همگام و هماهنگ کنند، یا حتی نمیدانند منظور از یک #هشتگ در رسانه های اجتماعی چیست، نمیتوانند با نسل امروز ارتباط برقرار کنند.
یک برند با چهره ای که از خود نشان می دهد یا تعاریفی که برای خود انتخاب می کند می تواند در ذهن مصرف کننده های نسل امروز باقی بماند.
نحوه راه اندازی کمپین بازاریابی غافلگیرانه یا کمینی
گام اول در راه اندازی کمپین بازاریابی غافلگیرانه
برای اینکه یک کمپین بازاریابی غافلگیرانه یا کمینی راه اندازی کنید نیاز دارید با یک فرد یا یک تیم برنامه نویس همکاری کنید. این تیم یا متخصص به شما کمک میکند تا یک صفحه در وب سایت برای خود طراحی کنید و از طریق آن از کمپین های ویروسی استفاده کنید.
این کار غالباً به یک وب سایت یا یک وبلاگ، حساب کاربری فیس بوک، حساب کاربری توییتر، اینستاگرام و گسترش یک برنامه تلفن هوشمند نیاز دارد. اساساً یک برند باید بخشی از اینترنت را برای تعامل بهتر با مخاطبانش به خود اختصاص دهد.
گام دوم در راه اندازی بازاریابی غافلگیرانه یا کمینی
بعد از طراحی یک وب سایت، قدم بعدی این است که تلفن های هوشمند را در اختیار افرادی که در میان جمعیت هستند و با آنها تعامل دارند قرار دهید. این افراد همان بازاریابها هستند. بازاریابها باید قادر باشند تصاویر، عکسها، فیلم ها و محتواهای مربوط به برند را در این شبکه ها بارگذاری کنند.
همانطور که افراد ترجیح می دهند با دوستان و خانواده خود به صورت دائم در ارتباط و تعامل باشند باید یک برند نیز بتواند چنین موقعیتی برای خود درست کند، به گونه ای که مشتریان یا مخاطبان تمایل داشته باشند مدام با برند مورد علاقه خود در ارتباط باشند.
گام سوم در راه اندازی بازاریابی غافلگیرانه یا کمینی
قدم نهایی این است که برندها یک موقعیت فیزیکی برای خود انتخاب کنند. این اقدام نیازمند این است که برندها در رویدادها و مکان های ویژه ای حضور داشته و با مردم تعامل مستقیم داشته باشند.
در برخی از مواقع این اقدام به شکل یک رفتار شوکه کننده از طرف برند نشان داده می شود که موجب می شود توجه افراد را به خود جلب کند، اما همیشه هم به این شکل نیست.
کمپین ها نیازمند این هستند که به صورت غیر منتظره اتفاق بیافتند، اما این غیره منتظره بودن باید بتواند برای مخاطبان لذت بخش باشد نه اینکه آنها را خسته کند. زیرا اکثر مردم شگفت زده شدن را دوست دارند و از آن لذت می برند و در خاطرشان باقی می ماند.
بسیاری از شرکتهای نوپا، به ویژه آنهایی که به شکل “استارتاپ یا کسب و کارهای نوپا” هستند درگیر استراتژیهای بازاریابی کمینی هستند. همچنین ممکن است شرکت های بازاریابی با شرکتهای دیگر قراردادهایی را ببندند که این شرکتها برای آنها بازاریابی غافلگیرانه را انجام دهند.
از جمله مهارت هایی که در هنگام استخدام افراد در زمینه بازاریابی غافلگیرانه باید داشته باشند شامل موارد زیر است:
- تخصص در زمینه بازاریابی رسانه های اجتماعی
- مدیریت بازاریابی رسانه های اجتماعی
- تحلیل گری بازار
مهارت بازاریابی غافلگیرانه یا کمینی در سطح تخصص بازاریابی رسانه های اجتماعی
این سطح، بیشتر شامل رقابتهای بازاریابی است. در این سطح، بازاریاب باید به تجزیه و تحلیل و تفسیر مقدار زیادی از اطلاعات و نوشتن سخنرانی ها و مقالات بپردازد و نتایج کمپین را گزارش کند.
در این سطح، متخصص باید از میزان زیادی از خلاقیت برخوردار باشد و مشارکت های اجتماعی را با طرح های بازاریابی موفق انجام دهد. متخصصان بازاریابی رسانه های اجتماعی باید حداقل دارای مدرک لیسانس بوده و در زمینه کسب و کار و بازاریابی تخصص کسب کرده باشند.
همچنین معیار علمی در هنگام اشتغال این افراد این است که ابتکار عمل داشته باشند و دقیقاً بدانند که چه چیزهایی موجب انگیزه در رفتار افراد می شود. بر اساس آماری که دفتر آمار ایالات متحده منتشر کرده است میزان موفقیت این شغل درسال های آینده بیشتر از ۲۰ درصد رشد پیدا می کند.
مهارت بازاریابی غافلگیرانه یا کمینی در سطح مدیریت بازاریابی رسانه های اجتماعی
افرادی که در این سطح قرار می گیرند از کانالهای مختلف اجتماعی مانند فیس بوک، توییتر، یوتیوب، وبلاگ ها و غیره استفاده می کنند. همچنین این مدیران به بررسی میزان تماشای مخاطبان از رسانه های اجتماعی می پردازند تا فرصتهای بیشتری برای جذب مخاطبان داشته باشند.
به عنوان مثال، اگر رسانه های خبری در حال گزارش کردن یک رویداد باشند، این مدیران، محتوا یا موضوعات این خبرها و گزارش ها را به استراتژیهای بازاریابی غافلگیرانه یا کمینی تبدیل می کنند.
این درحالی است که متخصصان رسانه های اجتماعی تمرکز اصلی خود را روی کمپین ها قرار می دهند اما این مدیران از روشهای مختلفی برای به نمایش گذاشتن نام تجاری یا همان برند استفاده میکنند.
مدیران رسانه های اجتماعی برای حفظ یکپارچگی نام تجاری خود در طول طرح های بازاریابی مختلف تلاش میکنند و ارتباط های بین تیم بازاریابی و مدیران شرکت را تسهیل می کنند.
بیشتر مدیران رسانه های اجتماعی فقط نیاز به مدرک لیسانس در رشته های بازاریابی و مرتبط با کسب و کار دارند ولی با این حال افرادی که مدرک فوق لیسانس دارند بیشتر برای این کار انتخاب می شوند.
صرف نظر از میزان تحصیلات این مدیران، تجربه این افراد به ویژه در زمینه رسانه های اجتماعی بسیار حائز اهمیت است. پیش بینی شده است که میزان اشتغال در این زمینه در سال های آینده رشد بالاتری را تجربه کند.
مهارت بازاریابی غافلگیرانه یا کمینی در سطح تحلیل گری
با این حال، یک مسیر حرفه ای دیگر در بازاریابی غافلگیرانه یا کمینی وجود دارد که همان تحلیل گر تحقیقات بازار اجتماعی است. افراد شاغل در این زمینه لازم است مدرک لیسانس در زمینه بازاریابی یا کسب و کار داشته باشند.
البته بهتر است این افراد سر رشته ای نیز در ریاضیات داشته باشند چرا که برای این موقعیت شغلی، ریاضی می تواند مفید باشد. برای موقعیت های تحلیلی بالاتر لازم است متقاضیان حداقل فوق لیسانس داشته باشند.
تحلیل گران، روزانه میلیون ها مکالمه آنلاین را انجام می دهند و به تفسیر نگرش مخاطبان از نام تجاری یا همان برند در میان مردم می پردازند. نه تنها این شغل نیاز به مهارت قوی در تجزیه و تحلیل عمیق و نقادانه دارد، بلکه نیازمند توانایی بالا در تحلیل اطلاعات و گزارش های لازم برای به عمل در آوردن اقدامات لازم در کمپین بازاریابی است.
این یک جنبه حیاتی از بازاریابی غافلگیرانه یا کمینی است، زیرا تحلیل گرها به شرکتها کمک می کنند تا برند خود را با مشتریان بالقوه به اشتراک بگذارند و به مصرف کنندگان و مشتریان نیز کمک می کنند تا محصول مورد نیاز خود را به دست آورند. پیش بینی شده است این شغل نیز در سال های پیش رو رشد فوق العاده ای را تجربه کند.
شما حتی یک نفر را پیدا نمی کنید که در زمینه بازاریابی غافلگیرانه دارای مدرک لیسانس باشد، چرا که برای تجزیه و تحلیل اطلاعات و داشتن دانش و مهارت کافی در این شغل نیاز است افراد حداقل دارای مدرک فوق لیسانس باشند.
فهرست؛
داستان برند فوجیفیلم؛ بازمانده سختکوش صنعت تصویربرداری
تاریخچه تأسیس
اولین وظیفه و مأموریت فوجی
تحقیق وتوسعه
روندرشد و توسعه فوجی
استخدام مشاوران آلمانی
بمباران کارخانه های فوجی در جنگ جهانی دوم
ورود به بازارهای جدید
فوجی دربازارهند
بحران کمبود مواد اولیه
سیاستهای خاص تعرفهی واردات در ژاپن
هدف قراردادن بازارهای بین المللی
قراردادهمکاری فوجی فیام با زیراکس
رشدسهم بازارفوجی
توسعه شبکه جهانی فوجی
رشدجهانی برند ژاپنی
کیفیت بالای فوجی،تهدیدی برای فرمانروای آمریکایی
تغییرات در ین ژاپن ،موتور محرکه رشد بین المللی فوجی
رقابت شدید در صنعت روبه رشد تصویربرداری
حوزه های تمرکز فوجی در نیمه دوم قرن بیستم
تمرکز اصلی فوجی برروی عکاسی
ارتباط مستقیم با خردهفروشها ، بهعنوان استراتژی اصلی
چالش های پیش روی فوجی برای توسعه بین المللی
هوشمندی فوجی درانقلاب الکترونیک
سیاست تهاجمی برای حفظ و گسترش بازارهای فوجی
سال ۱۹۷۹،نقطه عطف دربازارفوجی
تنوع و گسترش فعالیت
صحنه رقابت فوجی و کداک
تغییر شدیدرفتارمشتریان
بلوغ نسبی صنعت عکاسی
تغییردرسیستم مدیریتی فوجی۱۹۷۹
تصاحب بازار توسط فوجی
دلایل موفقیت فوجی در تصاحب بازارها
فوجی بهعنوان اولین تولیدکنندهی غیرآمریکایی
بازارپزشکی فوجی
صنعت زیست فناوری و اتوماسیون اداری فوجی
شرایط دشوار رقابت برای فوجی
پشتیبانی رسمی از بازی های المپیک ۱۹۸۴
رویکرد تهاجمی با تحقیق و توسعه
حضورفوجی دربازارچین
جریان درآمدی جایگزین برای فوجی
رقابت فوجی و کداک درتولید دوربین های یک بار مصرف
کسب سهم مناسب از بازار آمریکا
سیستم اختصاصی فوجی برای رقابت با کداک
بحران در آستانهی قرن ۲۱
بحران های فوجی
رقابت شدید بین فوجیفیلم و کداک در دههی پایانی قرن بیستم
پیشروی دربازارکشورهدف برای فوجی
پیوستن به اتحادیه شرکت های تولید کننده دوربین
ورود جدی به صنعت پزشکی
سالهای اخیر و وضعیت کنونی برند فوجیفیلم
هماهنگی با سبک جدیدبازاردرشرکت فوجی
فوجی برخلاف کداک، بهخوبی با تحول دیجیتال همگام شد
صنعت پزشکی،یکی ازمهم ترین منبع درآمدی فوجی
ورودجدی ژاپنی ها به صنعت بهداشت و سلامت
ارتباط و همکاری فوجی با زیراکس
چرا کداک مرد اما فوجی ماند و رونق یافت؟
چرا و چگونه ۲ شرکتی که اهداف مشترکی داشتند…..
زمان قبل از بحران: دوران سوددهی و امن بازار
رقابت نفس گیر کداک وفوجی فیلم
مقایسه درآمد کداک و فوجی فیلم
فوجی و کداک درکنارهم
پیامدهای بعد از انقلاب دیجیتال
ورود دوربین های دیجیتالی به بازار-چالش جدی برای فوجی فیلم و کداک
همگام با موج جدیددیجیتالی شدن
دوربین های دیجیتالی بدون نیاز به مهارت و تخصصی ویژه
مقاومت دربرابرتغییر توسط مدیر عامل کداک
تغییر در استراتژِی دو رقیب قبلی
موج بیرحم دیجیتالی
دوربین کوچکی که به چالش فوجی تبدیل شد
سرنوشت غم انگیز کداک
مقایسه روند کاهش درآمد کداک
مشکل اصلی شرکت کداک فروش دوربین نبود
روند کاهش شدید سود کداک
اعلام ورشکستگی کداک
عبور از بحران توسط شرکت فوجی فیلم
شرکت فوجی فیلم چگونه توانست بحران را پشت سر بگذارد و رونق پیدا کند؟
مدیریت بسیارقوی درشرکت فوجی فیلم
اتحاددر امورتحقیقاتی و ایجاد ایده های نوآوردرفوجی فیلم
مقایسه فناوری های نوآورانه با نیاز بازاردرشرکت فوجی
مطالعه داده های جمع آوری شده
ورود فوجی فیلم به تولید لوازم آرایشی
مدیریت قوی و تصمیمات درست درشرکت فوجی
چرا کداک شکست خورد؟
زمان اوج قدرت شرکت کداک
اشتباه متوالی مدیران کداک درشناخت بازارو تهدیدها
تصمیم اشتباه مدیریت کداک
دلیل واقعی شکست کداک
فرایند کاهش میانگین قیمت دوربین های داخلی لنز درکداک
کداک درراه اشتباهی گام برداشته بود
شرکت کداک علیرغم تمام تلاشهایش تسلیم شکست شد
مشکل بزرگ کداک درتشخیص بازار هدف
فضای رقابت طوری نیست که فرصت اشتباه زیادی برای تکرار وجود داشته باشد.
کداک از شکست های پیاپی خسته شد کنارکشید
گزارش سالانه کداک
چراهای کداک؟
کداک ،به جای رقابت با بازارجهانی و رقیبان قدرتمند؛با توانایی های خودش رقابت داشت
دلیل اصلی شکست شرکت کداک عدم تغییرپذیری و قرار گرفتن در یک حالت سکون و بیحرکتی بود
تاریخ را انسانهای برنده نوشتهاند
شرکت های برجسته ونخبه ارورشکستگی نجات می یابند
مدیران نخبه رمز موفقیت شرکت ها
جنگ مدیران باهم مثل شمشیربازی است که تحت هر شرایط یکی از دو طرف از بین خواهد رفت
اشتباه بنیان گذار کداک
برنامه جاهطلبانه فوجی فیلم برای ساخت نوار گردان با حافظه ذخیرهسازی یک پتابایت
تجزیه و تحلیل رقبا | مراحل تجزیه و تحلیل یا آنالیز رقبا
شرکت ها باید در تجزیه و تحلیل رقبا چه اطلاعاتی درباره رقبای خود بدست آورند؟
مراحل اصلی تجزیه و تحلیل رقبا
نحوه شناسایی رقبای شرکت در تجزیه و تحلیل رقبا
شرکت های در برخورد با مسایل رقابتی باید چه اقدامی انجام دهند؟
دیدگاه صنعت در تجزیه و تحلیل رقبا
دیدگاه بازار در تجزیه و تحلیل رقبا
تعیین اهداف رقبا در تجزیه و تحلیل رقبا
شناسایی خط مشی های رقبا در تجزیه و تحلیل رقبا
رقابت درداخل گروه استراتژیک و بین گروه ها
در تجزیه و تحلیل رقبا یک شرکت باید تمام ابعاد
ارزیابی نقاط قوت و ضعف رقیب
نقش منابع اطلاعاتی ثانویه درتجزیه و تحلیل رقبا
شرکت حین بررسی نقاط ضعف و قوت رقبا باید مفروضات غلط آنها درباره کار و بازار را بشناسد،
برآورد الگوهای واکنشی رقبا
در تجزیه و تحلیل رقبا هر رقیب از خود عکس العمل متفاوتی را نشان می دهد
همزیستی مسالمت آمیز یا جدال
به کدام یک از رقبا باید حمله کرد و از کدام یک باید دوری جست
رقبای قوی یا ضعیف
رقبای نزدیک یا با فاصله
رقبای خوب کردار یا رقبای بدکردار
پایه گذاری سیستم اخبار و اطلاعات رقابتی
استراتژی تبلیغات و تبلیغات فوجی فیلم
استراتژی آمیخته بازاریابی فوجی فیلم (۴Ps )
استراتژی محصول فوجی فیلم
محصولات مصرفی
محصولات تجاری•
استراتژی قیمت
استراتژی مکان و توزیع فوجی فیلم
معرفی نمونه موردی خود فوجی زیراکس
با ۱۳۸اسلاید تخصصی
دانلودوخرید ۵۸۰۰۰تومان