استراتژی ۲-آموزش مهارتهای حل مسئله:
کارکنان لازم است که ظرفیت مهارتهای حل مسئله را در خود افزایش دهند . مهارتهای حل مسئله می تواند به توانمند سازی کارکنان در سطح فردی ، بین فردی و گروهی به عنوان یک گام ضروری در ایجاد تغییر موقعیت نامطلوب منجر شود.
در این استراتژی باید به کارکنان اجازه داد که مشکلات خود را بر اساس محتوای داستانهایی که در یک محیط همکارانه شکل می گیرد، شناسایی و حل کنند . در این صورت گروه ابتدا اهداف حل مسئله را خلاصه بندی می کند . این اهداف شامل : شناسایی مشکل ، انتخاب یکی از مشکلات مهم ، انتخاب هدف برای حل مسئله و یا مشکل بزرگتر ، تفکر خلاق در جهت حل مسئله و تحقق اهداف و شناسایی منابع به منظور کمک به تحقق هدف است.

استراتژی ۳- آموزشهای مهارتهای پشتیبانی و تجهیز منابع:
از طریق حمایتهای صورت گرفته و تجهیز منابع ، کارکنان، از ایجاد ساختار اجتماعی بزرگ در قالب گروههای توانمند شده مطمئن هستند. آمیدی (‌۱۹۹۲‌) انواع حمایتها را در سه مورد خلاصه کرده است:

– حمایت فرد از خود؛
– حمایت مدیر از فرد؛
– حمایت قانون از فرد؛

سازمان می تواند از طریق نوشتن‌، صحبت کردن و یا سخنرانی یک قانونگذار و یا فرد سیاسی حمایت جمعی را در سازمان اشاعه دهد . در صورتی که کارکنان بدانند که منابع برای پیشرفت فردی آنها در سازمان مهیاست و حمایتهای لازم در این مسیر نیز وجود دارد ، توانمند سازی با سرعت و شتاب بالایی انجام می پذیرد .

استراتژی های ده گانه مایکل مارکوارت برای توانمند سازی افراد

مایکل مارکوارت درکتاب ایجادسازمان یادگیرنده/ترجمه محمدرضازالی استراتژی های ده گانه زیر را برای توانمند سازی افراد ارائه می دهد:

١. رهبران را برای الگو بودن و نشان دادن یادگیری تشویق کنید
با توجه به اینکه اعمال نسبت به کلمات با صدای بلندتری صحبت می کنند، مدیران می توانند امتنان و علاقه ی خود را به یادگیری به وسیله ی گرایش ها و رفتارهای خودنشان دهند.  اختصاص زمان برای مطالعه، گوش دادن، انعکاس و شرکت نمودن در
برنامه های یادگیری، مثال های خوب ی هستند . و مهارت های مهم رهبری در زمینه ارائه ی چشم انداز، مدل های ذهنی، و تفکر سیستمی مستلزم توسعه و اقدام مستمراست.
رهبران باید از کارکنان بیاموزند و به ایده های آنها به طور جدی توجه کنند . فیلترکردن اخبار بد، کار مهمی نیست؛ بلکه رهبران می باید فضای با ز برای تبادل اطلاعات درباره سازمان، صنعت ، بازارها، رقابت، و مشتریان را ایجاد و حفظ نمایند .
هنگام کانالیزه کردن اطلاعات برای کارکنان مستعد، بهترین شیوه برای انتقال اطلاعات، ارسال آنها بدون افزودن به سلسله مراتب مدیریتی است . شبکه های یادگیرنده و رهبران سازمان های یادگیرنده می توانند الهام بخش و روحیه دهنده باشند . رهبران باید قادر به سپاسگزاری از دیگران بوده و نسبت به خطاهای خود ودیگران باز باشند . خطاها به بهترین وجه به عنوان فرصت های یادگیر ی، تلقی می شوند.

٢. رهبران را به فرایندها و پروژه های قهرمانی یادگیری دعوت کنید
مسؤولیت عمده ی مدیران در سازمان های یادگیرنده، ایجاد فضایی است که در آن، یادگیری تشویق شود. مدیران می توانند چنین محیطی را از طرق زیر توسعه دهند:
• کارکنان را به ایده های حل مسأله به صورت داوطلبانه تشویق کنند.
• به ایده ها و پیشنهادات کارکنان به موقع پاسخ دهند.
• از افرادی که آنها را قدرتمند ساخته اند، پشتیبانی کنند.
• شرکا و تیم هایی را که عضو آنها هستند، ارتقا دهند.
• به مباحثه آزاد درباره اختلافات و کارکردن از طریق تضادها، متعهد باشند.
• از یادگیری طرفداری کنند و به آن پاداش دهند.
• آزمایش و ارزیابی دانش کسب شده را تشویق کنند به طوری که بتوان دانش جدیدی ایجاد کرد.
• به طور عمومی و اغلب درباره ی یادگیری صحبت کنند.
• فرصت های یادگیر ی را در هر کجا و در هر زمان ممکن ایجاد کرده توسعه دهند.
• به صحبت های کارکنان خود گوش فرا دهند، اما همیشه پاسخ ارایه نکنند و آنها را به حل مسأله ی خودشان تشویق کنند.
• از ”یاد دادن و کنترل نمودن“ اجتناب نمایند.
• سرعت ارزیابی را کاهش داده اما آن را تشویق نمایند .

٣. کارکنان را برای یادگیری و تولید، قدرتمند سازید
اغلب، قدرتمندسازی چیزی بیش از پشتیبانی آرمانی  نیست که البته به وسیله ی مدیریت عالی اجرا نمی شود، مخصوصًا هنگامی که برنامه ریزی ها و تصمیم گیری های عمده در جریان باشند . کارکنان به سرعت این تمایز را کشف می کنند، و از این رو انرژی و خلاقیت کمتری را برای اجرای عملیات شرکت صرف خواهند نمود. [در این صورت] قدرت ذهنی سازمان به طور آشکارا کاهش می یابد.
به هر حال، سازمان های یادگیرنده، کارکنان خود را در امور مالی، فنی و سایر حوزه های مربوطه که می تواند به تصمیم گیری های بهتر منتهی شود، قدرتمند کرده تعلیم می دهند . سپس این شرکت ها، مسؤولیت کسب موفقیت را به کارکنان خود واگذار
می کنند . سازمان ها در واقع، با قدرتمندسازی کارکنان، درمی یابند که مسؤولیت تا حد امکان باید به نقاط (مکان های ) اقدام تفویض شود . آنها،کارکنان را در برنامه ریزی، ارزیابی و تعیین مسؤولیت ها و سودآوری ها درگیر می کنند.
ستورن، به عنوان بخشی از شرکت جنرال موتورز، نمونه ای از یک شرکت خوب در زمینه ی قدرتمندسازی کارکنان است . کارخانه ی ستورن در اسپرینگ هیل،تنسی ، به واقع توسط شرکت جنرال موتورز به یک آزمایشگاه برای توسعه ی ایده های نوآور تبدیل شده بود و یکی از انقلابی ترین اید ه ها، رویکرد ستورن به قدرتمند سازی کارکنان است . هر یک از تیم های کاری ستورن، خودگردان هستند.
و بدون سرپرستی و نظارت مستقیم مدیریت عالی کار می کند . این رو یکرد شامل پذیرش مسؤولیت بودجه، کنترل موجودی و استخدام نیروی انسانی برای تیم است.
کارکنان به کمک این نوع قدرتمندسازی ، بهتر و سریع تر از مدیران اداری خود می توانستند، تصمیم بگیرند . علاوه بر این، افزایش مسؤولیت، کارگران را پاسخگوتر  کرده، غیبت [شان از کار ] را به۵/۲ درصد کاهش داد که حدود ١٠ تا ١۵ درصد
پایین تر از دیگر کارخانجات شرکت جی ام است . سرانجام ،ستورن از آغاز اجرای این رویکرد، موفق ترین ونوآورترین بخش شرکت جنرال موتورز بوده است.
 


۴. سیاست های پرسنلی را که برای یادگیرندگان پاداش می دهد، نهادینه سازید
بسیاری از سازمان ها به ارزش های بیان شده ی خود در هنگام استخدام و پاداش دهی به افرادی که یادگیرنده هستند، عمل
نمی کنند . به هرحال در سازمان های یادگیرنده، کسانی که یاد می گیرند، و به افراد پیرامون خود جهت ارتقای یادگیری آنها کمک
می نمایند، پا داش مالی دریافت نموده فرصت های شغلی بهتری را به دست می آورند .
شرکت یادگیرنده، رهبران بالقوه را در میان کارکنانی که از فرصت های یادگیری بهره برداری می کنند، و سؤالات جدیدی را درزمینه ی تلاش های بهینه سازی یادگیری از تجربه، و یاد گرفتن خوب در محیط های تیمی مطرح می نماید، جستجومی کنند.

۵. تیم های کاری خودگردان ایجاد کنید
احتما ً لا، مستقیم ترین روش برای سازمان جهت نشان دادن اعتماد به قدرتمند وتوانمند سازی کارکنان، به کارگیری تیم های کاری خودگردان (که به عنوان تیم های خود مدیریتی یا تیم های کاملا مشارکتی نیز شناخته می شوند ) است. چندین سازمان
یادگیرنده  از قبیل شرکت های جی ام، ُ کلگیت ، گلاکسو  ولکام   موفقیت های مهمی را در رابطه با این نوع واحد سازمانی به دست آورده اند . تیم های کاری خودگردان، به وسیله ی تعدادی از عوامل مهم ایجاد و پشتیبانی می شوند.
برای اعضای تیم، این عوامل عبارتند از:
• اهداف روشن و شناخت کامل قدرت و اختیار تصمیم گیری تیم
• چارچوب های زمانی کاملا تعریف شده
• مهارت های قوی بین گروهی
• شناخت فرایندها و کارکردهای گروهی
• رویه های کاری معین برای اعضای داخل گروه و برقراری ارتباط با بیرون گروه

این عوامل برای سازمان، شامل موارد ذیل است:
• سیاست ها، رویه ها، و سیستم هایی که با مدیریت مبتنی بر تیم سازگار هستند
• واکنش متعادل نسبت به اشتباهات تیم یا پیشرفت آرام آن
• انعطاف پذیری در اجازه دادن به تیم برای کشف مرزهای فرا سازمانی آن

۶. بین یادگیری و نیازهای توسعه توازن ایجاد کنید
یک سازمان یادگیرنده باید به طور مستمر قابلیت های عملکردی افراد را به همراه قابلیت های عملکردی شرکت توسعه دهد . نکته ی مهم کسب اطمینان این است که الزامات سازمانی، مانع قابلیت های فردی و عملکردی کارکنان نشوند . در غیر این صورت، فرد ”متخصص“ یا درهم می شکند و یا به شرکت دیگری می رود.
سازمان یادگیرنده در رابطه با فرد به عنوان یک کل  از نظر ویژگی های شخصی، فیزیکی، روحی، اجتماعی و اقتصادی  و همچنین نیازهای خانوادگی او، تلاش می کند، انسانی عمل کند و خود را دوستانه عضو خانواده وی تلقی نماید .
برنامه های تناسب فیزیکی و آرامش روحی، خدمات مشاوره ای، ترتیبات کاری منعطف، و خدمات مراقبت های بهداشتی، همگی کارکنان را قادر می سازند که انرژی خود را برای ت بدیل شدن به یادگیرندگان کارآمدتر و کارگران مولدتر، متمرکز کنند.

٧. مشارکت مشتری را تشویق و افزایش دهید
مشتریان منبع حیاتی اطلاعات و دارای انگیزه ی فوق العاده ای جهت بهبود مستمرکیفیت هستند. شرکت های یادگیرنده از طریق به اشتراک گذاشتن فعالانه ی اطلاعات با مشتریان به منظور کسب دیدگاه ها و ایده های آنها، به بهبود مستمر کالا و خدمات کمک می کنند . شرکت های یادگیرنده مشتریان را تشویق می کنند که بخشی از سازمان آنها باشند . همان طور که اعضای تیم سیستم خاصی را دنبال می کنند، مشتریان نیز می توانند به شناسایی نیازها و کمبودها، ارایه توصیه ها و اطمینان از کیفیت [محصول یا خدمات] کمک نمایند.
شرکت ها برای حداکثرسازی مشارکت مشتریان خود در یادگیری و تبادل دانش باید فرصت های یادگیر ی را درباره ی خدمات، چشم انداز، و گزینه های همکاری،ارایه کنند . بانک ها می توانند اطلاعات مربوط به انواع وام ها و سرمایه گذاری ها را [به مشتریان شان ] عرضه کنند . باغ وحش ها می توانند به عموم مردم درمورد محیط [زیست] و نیز مراقبت و تغذیه حیوانات، تعلیم دهند. شرکت های کامپیوتری می توانند از فناوری های نوین برای آموزش مشتریان و نیز یادگیری از آنها استفاده کنند.
تبادلات یادگیری، نه تنها مواردی مانند وفاداری مشتریان و سودآوری را در کوتاه مدت به ارمغان می آورند بلکه منابع یادگیری سازمان را در بلند مدت افزایش می دهند.

٨. یادگیری از شرکا و هم پیمانان کسب و کار را به حداکثر برسانید
برای بسیاری از شرکت های امریکایی، ایجاد هم پیمانی با سایر شرکت ها، به طورعمده بیانگر فرصت برای افزایش سود و سهم بازار بیشتر در مدت زمان محدود است . به هر حال،شرکت های یادگیرنده مزیت بلند مدت بیشتری از شرکای خود دریافت
می کنند ؛ این فرصت ها برای کسب یادگیری ارزشمند است . آنها برای حداکثر سازی یادگیری خود:
• به درستی به ارزیابی استعدادهای یادگیری هم پیمانی بپردازند که ممکن است شامل مواردی مانند کسب انواع دانش ویژه،  مهارت های اساسی که می توانند در طی فرایند ایجاد گردند و بهترین رویکردها برای توسعه ی این مهارت ها باشد.
• اهداف یادگیری را در تفاهم نامه گنجانده مسؤولیت های یادگیری را تعیین کنند.
• کارکنان بخش منابع انسانی را در تسهیل یادگیری درگیر کنند.
• تبادل کارکنانی را که می توانند به یادگیری روی آورند، سازمان دهی کنند.

٩. شراکت های یادگیری بلندمدت را با عرضه کنندگان و فروشندگان ایجاد کنید
اعضای زنجیره ی کسب و کار شرکت به منزله ی منابع برای ایده ها، اطلاعات وبرنامه ها ی نوین، و همچنین حاوی فرصت هایی برای کشف برنامه ها یا خدماتی هستند که شرکت به دلایل مالی، سیاسی یا منابع انسانی نمی تواند به تنهایی آنها را اجرا یا ارایه کند.
خرید منابع آموزشی، عقد قرارداد با متخصصین و اجاره کردن تسهیلات، در صورت هم پیمانی با شرکا، نه تنها میسر است بلکه از نظر هزینه  فایده نیز بسیار مناسب تر می باشد . همچنین ارزیابی تجربیات و امکانات با همکاری شرکا می تواند به یادگیری کلی بیافزاید.
١٠ . فرصت های آموزشی را برای جامعه فراهم کنید
شرکت ها به طرق مختلف می توانند فرصت های یادگیر ی را برای جوامعی که در آن فعالیت می کنند، ارایه نمایند . سازمان های یادگیرنده، می توانند معلمان و کارگران جامعه محلی را دردوره های آموزش فنی و در مدیریت داخلی به کار گیرند . تنوع
دیدگاه ها، مباحث را غنی می کنند . آنها می توانند اعضا را از خارج از سازمان برای شرکت در گروه های یادگیری عملی (که در فصل سوم تشریح شده است )، دعوت نمایند . سازمان ها می توانند از طریق سایر شرکت ها، موسسات علمی و سازمان های
دولتی به طور مشترک از رخدادهای یادگیری، حمایت و پشتیبانی کنند . همچنین آنها می توانند نیازهای یادگیری جامعه را که توسط کارکنان شرکت قابل ارایه است، شناسایی کنند . فرصت های خدمت به جامعه می تواند بسیار ا نگیزه بخش بوده به کارگران [یا کارکنان] حس هدف بزرگ تر را منتقل نماید.
ارائه ی فرصت های یادگیر ی برای جامعه، هم برای شرکت و نیز برای جامعه مزایایی دارد . تصویر سازمان [نزد مردم و جامعه ] بهتر و مناسب تر می شود . علاقه ی بیشتری برای کار کردن و یا خرید کردن از شرکت ایجاد می شود . ممکن است
کیفیت زندگی در جامعه بهبود یابد . منابع به جای اتلاف یا مصرف غیر ضروری به اشتراک گذاشته می شوند . به عنوان یک نتیجه، یادگیری به یک تلاش و همت در سطح جامعه و نیز شرکت تبدیل می شود.

مراحل توانمند سازی

۱٫ تعریف و ابلاغ مفهوم توانمند سازی به اعضای سازمان .
۲٫ هدفگذاری و تدوین راهبردها که برای کارکنان در هر سطح سازمانی در انجام تلاشهایشان به منظور توسعه و تقویت توانمند سازی به یک چهار چوب سازمانی تبدیل شود .

۳٫ آموزش کارکنان برای ایفای نقش های جدید و انجام دادن وظایفشان به شیوه هایی که با اهداف سازمان برای گسترش و تقویت توانمند سازی سازگارند

۴٫ تطبیق ساختار سازمان به گونه ای که مدیریت وهدایت امور توسط کارکنان تسهیل و همچنین ایجاد استقلال بیشتر و آزادی عمل کند.
۵٫ تطبیق نظام های سازمان برای حمایت از توانمند سازی کارکنان .

۶٫ ا رزیابی و اصلاح فرآیند توانمند سازی از طریق سنجش بهبود و شناخت اعضای سازمان .

این ۶ عنصر در الگوی مدیریت توانمند سازی با هم متصل و برای تاکید بر روابط آنها در یک مستطیل قرار داده می شوند .

در اطراف این مستطیل بزرگ , مجموعه هایی از دایره هایی قرار دارند که منابع اطلاعات اساسی را معین می کنند و به عنوان ورودی های درون فرآیند مراحل محسوب می شوند .


اقدامات عملی برای توانمند کردن کارکنان

-۱ نشان دادن تعهد رهبراز طریق :
– تفکر استراتژیک در مورد حوزه هایی که نوآوری در آنها موجب بهبود یافتن فعالیتها می شود .
– سازماندهی مجدد و منسجم کردن عملیات و افزایش هماهنگی فعالیتها.
– ایجاد یک جواعتماد و برقراری ارتباطات صادقانه .
– هدفمند بودن سرمایه گذاریها و فراهم سازی مشوقها برای تسهیل تغییرات .
– مشارکت در فعالیتها جهت محک زدن موفقیتهای سازمان.
– مورد استفاده قرار دادن یک سیستم بازخورد عملکرد با گردش ۳۶۰ درجه.

-۲ مورد توجه قرار دادن منافع کارکنان از طریق :
– اعتمادسازی در یک محیط مبتنی بر همکاری .
– مشارکت دادن کارکنان در اتخاذ تصمیمات، قبل از اخذ تصمیم نهایی .

-۳ آموزش کارکنان جهت افزایش دانش ، مهارت و تواناییهای آنان از طریق :
– ارائه ترکیبی از آموزشهای رسمی و ضمن خدمت برای کارکنان .
– آموزش شیوه های جدید فعالیت در تیم و تیم سازی .
– توجه به سرمایه گذاری در زمینه آموزش در هر برهه از زمان.

-۴ به کارگیری تیم های کیفی از طریق :
– ایجاد تیمی از کارکنان که فعالیتهای چندگانه را در سطوح مختلف بر عهده بگیرند. (اعضای تیم لازم است از سطوح مختلف سازمانی باشند.)
-واگذاری مسئولیتها به تیم و اعضای آن‌.

-۵ مشارکت کارکنان در برنامه ریزی و تسهیم اطلاعات عملکردی از طریق:
– ایجاد مکانیسمی برای مشارکت کارکنان در فرایند برنامه ریزی .
– در اختیار قرار دادن اطلاعات عملکردی در سرتاسر سازمان از طریق شیوه های مختلف مانند چارت ، نمودار ، خبرنامه‌.
– قرار دادن اطلاعات عملکردی از طریق تشکیل جلسات .
– نظر سنجی از کارکنان در مورد مسیرهای تغییر در سازمان .

۶ – تفویض اختیار از طریق :
– حذف بخشی از رده های نظارتی .
– فراهم سازی زمان بیشتر برای مدیران جهت تمرکز بر مشکلات و موضوعات و خطی مشی های سازمانی.
– ایجاد یک موقعیت جدید جهت اعمال اقتدار و اختیار مناسب و شایسته برای کارکنان .

بنابراین در توانمند سازی هدف اصلی منابع انسانی هستند و برای اینکه افراد سازمانی در انجام این فرایند همکاری داشته باشند، لازم است در ابتدا با مفاهیم آن آشنا شوند و سپس با شرکت در پیاده سازی استراتژی‌ها به بهره وری سازمان کمک کنند. آشنایی با اهداف توانمند سازی بهترین شیوه مفهوم سازی آن در میان کارکنان است که موجب ایجاد انگیزه جهت اجرا و انجام آن می شود‌.‌

توانمندسازی به عنوان خط مشی مدیریتی
نیکسون نوعی استراتژی پنج قسمتی توانمندسازی برای بهبود سازمانی را این‌گونه بیان می کند :
– ایجاد بینش،
– اولویت بندی و عمل در جایی که بیشترین تاثیرگذاری را ممکن می سازد،
– بهبود و ایجاد رابطه‌ای قوی با همکاران،
– گسترش شبکه ای،
– استفاده از گروه‌های حمایتی داخلی و خارجی (Margaret,1996).