هوش سازمانی و چابکی سازمان ،قطب نمای مدیران درسکانداری کسب وکارهای امروزی
نقطه آغاز چابکی سازمانی
اگرچه فرایند تحول سازمان برای نیل به چابکی سازمانی (organizational agility) در دوران ابتدایی خود به سر میبرد؛ اما همین وضعیت ابتدایی نیز منجر به تغییرات مثبتی در گستره صنایع مختلف گشته است. برای رسیدن به چابکی سازمانی مسیرهای بسیاری وجود دارد؛ اما نظرسنجیها نشان میدهند نقطه آغاز قابلشناسایی است.
وقوع تغییرات پرسرعت در رقابت، تقاضا، فناوری و مقررات «توانایی تطبیق و پاسخگویی سریع به تغییرات» را به یک مؤلفه ضروری برای سازمانها مبدل کرده است.
چابکی سازمانی را میتوان توانایی باز-ترکیببندی سریع راهبرد، ساختار، فرایندها، نیروی انسانی و فناوری سازمان در راستای موقعیتهای خلق ارزش و محافظت از ارزش تعریف کرد.
نظرسنجی اخیر مکنزی گلوبال (McKinsey Global) نشان میدهد که چابکی سازمانی یک هدف گریزپا برای اکثر سازمانها است. بسیاری از پاسخدهندگان اظهار داشتهاند که روشهای چابک، هنوز در سازمان مطبوعه آنان بهطور کامل نهادینه نشده است. نظر به منافع مسجل چابکی، وجود این خلأ در واحدهای سازمانی و چهبسا در سطح کل سازمان امری نیازمند توجه است. گزارش بهرهوری کسانی که در واحدهای چابک (agile units) کار میکردند خبر از سطح بالای کارایی در این واحدها دارد. قرار داشتن در معرض تغییرات ناگهانی و عدم قطعیت، مشوق سازمانها برای تحول و نهادینه کردن چابکی سازمانی است.
در حال حاضر اکثر سازمانها از منافع چابکی سازمانی بیبهرهاند؛ اما قرائن نشان میدهند که این شرایط بهزودی تغییر خواهد کرد. برای بسیاری از پاسخدهندگان چابکی سازمانی یک اولویت راهبردی به شمار میرود. شرکتها برای رسیدن به این مهم در حال دگرگون کردن فعالیتهای خود در حوزههای نوآوری، تجربه مشتریان، عملیات، راهبرد و … هستند. فعالان صنایع مختلف بر این باورند که کارکنان آنها باید چابکتر باشند.
مسیر نیل به چابکی سازمانی بسته به نقطه آغاز آن دارد. نتایج بهدستآمده از تحقیق دستورالعملهای مشخصی را برای سازمانها جهت تقویت ثبات و پویایی به ارمغان آورده است.
منبع:https://way2pay.ir
رشد چابکی سازمانی
اکثر پاسخدهندگان در مناطق مختلف و در گستره صنایع گوناگون متفقالقولاند که جهان اطراف آنها بهسرعت در حال تغییر است.
محیط کسبوکار پیچیدهتر از پیش و در معرض تغییرات ناگهانی هستند. بیش از دو ثلث از پاسخدهندگان بر این باور بودند که تغییرات سریع مشخصه صنعت آنها است. در چنین محیطی برخورداری از چابکی در سازمان امری مهم به شمار میرود. با کمتر شدن ثبات در محیط فعالیت احتمال حرکت به سمت تحول برای ایجاد چابکی سازمانی بیشتر میشود.
تا به امروز چابکی سازمانی در کمتر سازمانی بهطور کامل نهادینه شده است. تنها ۴ درصد از افراد سازمانهایی تحولیافته و چابک داشتند؛ اما در ۳۷% از موارد این تحول آغاز گشته است. زمانی که از حوزههای فعالیتی متأثر از تحول چابکی پرسش به عمل آمد، پاسخدهندگان بیشتر به فعالیتهای نزدیک به مشتریان نظر داشتند:
- نوآوری
- تجربه مشتریان
- فروش و خدمات
- مدیریت محصول
با توجه به این مهم که تحول چابکی در وهله اول با مرکزیت مشتریان و سپس در بهرهوری و تعهد شغلی کارمندان مطرح میگردد، این امر چندان تعجببرانگیز نبود. حوزه دیگر تمرکز شرکتها فرایندهای تماماً داخلی (E2E Process) بود. حداقل در ۴۰% شرکتها شاهد اعمال چابکی در فرایندهای مرتبط با عملیات، راهبرد و فناوری بودیم. تقریباً یک ثلث هم از چابکی مدیریت زنجیره تأمین (supply-chain management) و مدیریت استعداد (talent management) خبر دادند.
در نگاه به آینده نتایج نشان داد که شرکتها آرزوهای دورودرازی برای چابکی سازمانی دارند. ۷۵% از پاسخدهندگان اظهار داشتند که چابکی سازمانی جزو سه اولویت برتر آنها بوده و سازمان آنها شاهد تحول بیشتری در این حوزه خواهد بود. بیش از نیمی از کسانی که هنوز تحول چابکی را آغاز نکرده بودند اظهار داشتند برنامه این کار در سطح واحدهای سازمانی یا در کل سازمان آماده اجرا است. همچنین میل به توسعه چابکی در فعالیتها در گستره صنایع مختلف وجود دارد. بهصورت متوسط تعداد کارمندان چابک سازمانها در حال حاضر ۴۴% اعلام شد که ازنظر آنها این میزان باید به ۶۸% افزایش یابد. این تفاوت بین واقعیت و انتظار از چابکی سازمانی در میان کارمندان در صنایع مخابراتی و برق و گاز طبیعی پررنگتر بود. صنایع رسانه و سرگرمی، بخش دولتی، نفت و گاز، دارو و صنایع پیشرفته هم بافاصله نزدیکی در رتبههای بعدی بودند.
نظرسنجی صورت پذیرفته تأثیر مثبت چابکی را هم تایید مینماید. ۸۱% از پاسخدهندگان در واحدهای چابک گزارش دادهاند که پس از آغاز تحول چابکی شاهد افزایش متوسط یا قابلتوجه کارایی در سازمان بودهاند. افراد شاغل در واحدهای چابک بهطور متوسط ۱٫۵ برابر بیشتر از دیگران از عملکرد بالای مالی و ۱٫۷ برابر از عملکرد بالا درزمینه غیرمالی خبر میدهند.
ثبات و پویایی بالا در سازمان چابک
قبلاً توضیح دادهایم که ثبات و پویایی دو ستون برای چابکی و نیل بهسلامت سازمانی هستند. پویایی شرکتها را قادر به پاسخگویی سریع به چالشها و فرصتها میسازد و ثبات با تأمین زیرساخت مؤلفههای کم-تغییر منجر به ارتقای اطمینانپذیری (reliability) و بهرهوری سازمان میگردد.
در این نظرسنجی شرکتها بر اساس ۱۸ متد مؤثر برای چابکی سازمانی موردبررسی قرار گرفتند و نتایج نشان داد که کمتر از ربع واحدهای سازمانی چالاک به شمار میروند و بقیه در پویایی، ثبات یا هردو کاستی دارند.
از این ۱۸ روش، واحدهای چابک در زمینهی راهبرد و نیروی انسانی موفقتر بودند. (تصویر ۳) بیش از ۹۰% پاسخدهندگان چابک ابراز داشتهاند که رهبران آنها هدایت راهبردی عملی به گروهها ارائه میکنند؛ به این صورت که کار روزانه گروه در راستای راهبرد هدایت میشود. در ضمن یک چشمانداز و هدف مشترک بین افراد شکلگرفته و هر فرد بهصورت شخصی و احساسی متعهد به کار است و فعالانه در شکلدهی و بهبود راهبرد مشارکت میکند. همچنین افراد حاضر در گروه رویکرد کارآفرینی دارند و در کارهای روزانه خود فعالانه به تشخیص و استفاده از فرصتها مبادرت میورزند. در مقام مقایسه تنها نیمی از افرادی که در واحدهای غیر چابک کار میکردند چنین اظهاراتی داشتند. اگر نتیجه بگیریم که چابکی سازمانی تحولی عمیق در راهبرد و نیروی انسانی است به خطا نرفتهایم.
پس از راهبرد، ثبات چیزی است که واحدهای چابک در روشهای مدیریتی دنبال میکنند و این چهار روش که مربوط به پردازش و نیروی انسانی هستند پررنگترند:
- محرک کارآفرینی
- رهبری خدمتگزار (servant leadership) و مشترک
- روشهای استاندارد کار
- اکوسیستم و مشارکت فعال
با نگاه دقیقتر به روشهای استاندارد کار میتوان گفت واحدهای چالاک در این دو کار قویتر هستند:
- فرایندهای واحد چالاک با پلتفرمهای دیجیتال مشترک توانمند گشتهاند: ۹۱% در مقابل ۵۴% بقیه
- فرایندها استاندارد شدهاند و از ابزارها و زبان مشترک استفاده میشود: ۹۰% در برابر ۵۸% بقیه
در میان شیوههای منجر به پویایی، شفافیت اطلاعات و فرایندها هم در زمره نقاط قوت واحدهای چابک قرار میگرفت. برای مثال ۹۰% پاسخدهندگان چابک، از آزادی دسترسی به همه اطلاعات برای همگان خبر میدادند؛ از اطلاعات مالی گرفته تا اطلاعات مشتریان. در مقابل این گفته، واحدهای غیر چابک تنها در ۴۹% موارد از چنین شرایطی سخن میگفتند.
مورد بعدی که در واحدهای چابک متفاوت بود تکرار سریع و آزمایش است. بیش از ۸۰% پاسخدهندگان واحدهای چابک ابراز داشتهاند که در شرکتهای آنها محصولات و خدمات جدید در تعامل نزدیک با مشتریان شکل میگیرند و ایدهها و نمونههای اولیه در مراحل ابتدایی در شرایط واقعی آزمایش میشوند. بدین ترتیب اطلاعات موردنیاز برای بهبود احتمالی محصول و خدمت بهسرعت در اختیار واحد قرار میگیرد.
مسیر چابکی سازمانی به نقطه آغاز وابسته است
نتایج بهدستآمده از تحقیق رهنمودهای واضحی برای واحدهای غیر-چابک دارد. البته نمیتوان نسخه واحدی برای ایجاد چابکی سازمانی در تمام شرایط و موقعیتها پیچید. روش دقیق نیل به چابکی سازمانی بسته به نوع سازمان متغیر است: بوروکراتیک، استارتآپ و به دام افتاده بودن سازمان یا واحد یک مؤلفه مهم در تشخیص مسیر است.
واحدهای بوروکراتیک
واحدهای بوروکراتیک به نسبت بقیه از پویایی کمتری برخوردار بوده و اغلب با قابلیت اطمینان، روشهای استاندارد کار، اجتناب از ریسک و شناخته میشوند. برای غلبه بر هنجارهای موجود و موانع سرعت این واحدهای باید از روشهای مدیریتی استفاده کنند که با حفظ ساختار باثبات سازمان منجر به پویایی در آنها گردد. حوزههای مربوط به نیروی انسانی، فرایندها و ساختار از مهمترین بخشهای موردتوجه هستند.
نخست باید به مهمترین عقبماندگی واحدهای بوروکراتیک نسبت به واحدهای چابک پرداخت: شیوههای مدیریتی ایجاد پویایی در سازمان (تصویر ۴). برای مثال تنها ۲۹% از پاسخدهندگان بوروکراتیک عمل به تکرار سریع و آزمایش را اعلام کردهاند و در مقابل این رقم شاهد پاسخ مثبت ۸۱% در واحدهای چابک هستیم. یک نقطهضعف مهم در این حوزه عدم تولید محصول اولیه با حداقل امکانات برای آزمایش در واحدهای بوروکراتیک است. تنها ۱۹% از واحدهای بوروکراتیک مبادرت به این کار میورزند و در مقابل واحدهای پویا در ۷۴% از موارد این سیاست را اجرا مینمایند.
در وهله بعدی مشکل مهم واحدهای بوروکراتیک ناتوانی آنها در ایجاد فناوری، سامانهها و ابزارهای موردنیاز برای پشتیبانی از چابکی سازمانی است.
واحدهای بوروکراتیک درزمینه شیوههای مربوط به ثبات نیز جا برای پیشرفت دارند (تصویر ۵). برای مثال واحدهای بوروکراتیک درزمینه رویکرد کارایی-محور بسیار عقب هستند. بین کارمندان واحدهای چابک جریانی از بازخورد مستمر برقرار است که به ارزیابی روندها و نتایج فردی می
پردازد. علاوه بر این رهبران این واحدها نیز با پاداش دادن به رویکرد کارایی-محور در گروه و سرمایهگذاری بر رشد کارمندان روشهای رهبری خدمتگزار و اشتراکی را اجرایی میکنند. همچنین ایجاد گروههای کوچک و مسئول قرار دادن کامل آنها برای انجام فرایندها و خدمات مشخص، در واحدهای چابک بیشتر یافت میشود.
واحدهای استارتآپی
واحدهای استارتآپی ثبات کمتری دارند و با خلاقیت، تککاره بودن (ad hoc)، تغییر در تمرکز و غیرقابلپیشبینی بودن شناخته میشوند. این سازمانها از سرعت بالایی برخوردارند؛ ولی اغلب از انضباط سیستمی در اجرا بیبهرهاند. برای غلبه بر این مانع و نیل به کارایی در عملیات و حفظ سرعت مناسب، این واحدها باید ضمن گسترش دایره پویایی در حوزههای فرایند و راهبرد، بیشتر روی شیوههای ایجادکننده ثبات در سازمان کار کنند.
در وهله اول باید روی ساخت زیرساختی قوی و باثبات تمرکز نمود. بهطور متوسط ۴۴% از پاسخدهندگان فعال در واحدهای استارتآپی از اجرای تمام ۹ شیوه مدیریتی مربوط به ثبات در سامان مطبوعهشان خبردارند؛ و این در حالی است که در واحدهای چابک این میزان ۸۸% است. با توجه به نتایج یکی از نقطهضعفهای مهم این واحدها در شیوههای مرتبط با نیروی انسانی و بالأخص رهبری خدمتگزار و اشتراکی نهفته است (تصویر ۶). بهعنوان نمونه تنها در کمتر از نیمی از این واحدها کارمندان در راهبرد و تصمیمات سازمانی مؤثر بر آنها دخالت داده میشدند و در مقابل ۸۵% از مواقع این کار در واحد چابک به انجام میرسید. مشابه واحدهای بوروکراتیک، چالشهای مربوط به فرایند و بهویژه رویکرد کارایی-محور، در واحدهای استارتآپی هم گزارش شد. در برابر میزان ۸۸% واحدهای چابک، تنها ۴۴% از پاسخدهندگان واحدهای استارتآپی سازمان خود را بستری برای جریان ارائه مستمر بازخورد بین کارمندان در مورد رفتارها و نتایج کسبوکار دانستند.
واحدهای استارتآپی در حوزه شیوههای پویا هم جا برای پیشرفت دارند. با توجه به نظرات پاسخدهندگان، چابکی سازمانی منجر به بهبود شفافیت اطلاعات میشود و این مهم در واحدهای استارتآپی باید بهبود یابد (تصویر ۷). علاوه بر این در واحدهای چابک دسترسی به دانش و تواناییهای جدید بیشتر در دسترس افراد است که منجر به یادگیری مستمر میشود. در حوزه راهبرد هم فاصله زیادی ازنظر انعطافپذیری در اختصاص منابع به پروژههای جدید و لحاظ کردن نسبت پیشبرد با مایلاستون (milestones) بین واحدهای استارتآپی با همتایان چابک خود مشاهده شد.
واحدهای به دام افتاده
واحدهای به دام افتاده را با آتشنشانی، سیاستبازی، نبود هماهنگی، حفاظت از محدوده و قبایل محلی میشناسیم. این سازمانها نه از زیرساختهای باثبات برخوردارند و نه از تواناییهای پویا بهرهای بردهاند. در شیوههای ثبات این واحدها بیشتر در موارد مرتبط با نیروی انسانی ضعف دارند؛ بالأخص در رهبری خدمتگزار و اشتراکی و محرک کارآفرینی. تنها ۱۳% از پاسخدهندگان واحدهای به دام افتاده از رهبری خدمتگزار و اشتراکی بهرهمند بودند و این در برابر پاسخ مثبت ۸۹% در واحدهای چابک بود. درزمینه پویایی هم ضعیفترین نقاط مربوط به فرایند بود: یادگیری مستمر و تکرار سریع و آزمایش.
قدم بعدی برای چابکی سازمانی
در پاسخ به چالشهایی که در طی نظرسنجی دیده شد، در ذیل اصولی خواهد آمد که مدیران در هر واحد و سازمانی، صرفنظر از اینکه در چه مرحلهای از تحول برای چابکی سازمانی قرار دارد، باید به انجام آنها مبادرت ورزند:
وسعت تغییر را با آغوش باز بپذیرید
بر اساس نظرسنجی، بزرگترین چالشها در تحول برای چابکی سازمانی رنگ و بویی فرهنگی دارند. بهصورت اخص میتوان به ناهماهنگی بین روشهای چابک کار و نیازهای روزانه مشاغل افراد، نبود همکاری بین بخشها و واحدها و مقاومت کارمندان در برابر تغییر اشاره نمود. تجربه ما نشان میدهد تحول برای چابکی سازمانی زمانی موفق خواهد بود که اقدامات مربوط به مدیریت جامع تغییر بتوانند فرهنگی در گستره سازمان خلق کنند که از تغییر پشتیبانی شود. این اقدامات باید ۴ جنبه را شامل شوند:
- ذهنیت و رفتار رهبران و نیروی انسانی در سازمان در راستای پیشبرد اهداف است.
- هر یک از آنان الگوی دیگری در عمل و رفتار است و دیگران را هم برای تغییر مسئول میداند.
- از کارکنان در توسعه تواناییهای موردنیاز برای آینده سازمان حمایت میگردد
- مکانیزمهای رسمی برای تشویق تغییر و دادن انگیزه به کارمندان برای نمایش رفتارهای جدید در سازمان نهادینه میشود.
چشمانداز مشخصی داشته باشید
نتایج تحقیق نشان میدهد که واحدهای چابک در خلق چشمانداز و هدف مشترک و حرکت در راستای آن از طریق هدایت راهبردی عملی استادانه عمل میکنند. یکی از بزرگترین چالشها در سازمانهای غیر-چابک نبود چشمانداز روشن و بامعنی و بیاطلاعی کارکنان از چشمانداز سازمان است. اولین گام در مسیر تحول برای چابکی سازمانی پرداختن به منافع این کار و اندازهگیری تأثیر آن است. چشمانداز سازمان جدید باید بهصورت جمعی برقرارشده و توسط رهبری پشتیبانی گردد.
در مورد کجایی و چگونگی آغاز مسیر فکر کنید
افرادی که در واحدهای غیر-چابک مشغول به کار بودند، در اکثر موارد نبود برنامه پیادهسازی مشخص را دلیل عدم آغاز تحول چابکی میدانستند. اگرچه این برنامه بسته به نوع سازمان متفاوت است، در وهله اول باید بخش یا بخشهایی از سازمان که نیاز به تحول دارند مشخص گردند. در مقام اجرا نیز تحول باید ابتدا در واحدهای کوچکتر بهصورت آزمایشی انجام شود و از تغییر عناصر بنیادی در ابتدای کار خودداری شود.
همچنین باید از بین ۱۸ شیوه مدیریتی موارد با بیشترین نیاز سازمانی انتخابشده و اقدامات در حوزههای راهبرد، ساختار، فرایند، نیروی انسانی و فناوری بهصورت متناسب پیش روند.
ضمناً از آغاز باید دیدی دقیق نسبت به منابع و زمان موردنیاز برای تحول در دست داشت تا تغییر در راستای چابکی سازمانی پس از روزهای ابتدایی خود هم باقدرت بهپیش برود.
هوش سازمانی، خاستگاه هوش کسب و کار
سازمان مجموعهای از مرزهای نسبتاً شناخته شده، یک نظام مشخص، سلسله مراتب اختیاری، سیستمهای ارتباطی، و سیستم هماهنگ کننده اعضاست. بسیاری از دانشمندان برای سازمانها نوعی قابلیت و توانایی به نام هوش سازمانی قائلاند که ترکیبی از هوش انسانی و هوش ماشینی است. بدیهی است همچنان که در دنیای پرتلاطم بشری انسانهای کارا خواهند بود که از درجه هوش بالایی برخوردار باشند، قطعاً در دنیای سازمانی نیز وضع به گونهای است که مدیران سازمانها برای پویایی و افزایش کارایی سازمان خود راهی جز بهرهگیری از این جریان هوشمند ندارند. هوش سازمانی از دیدگاه کارل آلرخت، استعداد و ظرفیت یک سازمان در حرکت بخشیدن به توانایی ذهنی سازمان و تمرکز دادن این توانایی در جهت رسیدن به رسالت سازمانی است.
در این مطلب تأکید میشود که مدیران، باید به موضوع هوش سازمانی توجه ویژهای داشته باشند و تکتک ابعاد هوش سازمانی را در سازمانشان مورد اندازهگیری، بررسی دورهای و ارزیابی مجدد قرار دهند. این مسئله باعث ارتقای زیرسیستم هوش سازمانی میشود که برای تبدیل شدن به یک سازمان با هوش بالا، مورد نیاز است.
گذشتهی تقریباً با ثبات انسان، اکنون به جریانی با تغییرات سریع و مبهم، تبدیل شده است. تغییرات سریع و روز افزون در حوزههای علوم و تکنولوژی موجب شده است که مدیریت سنتی پاسخگوی نیاز سازمانهای پیچیده امروزی نباشد.
سازمانها برای رسیدن به هدفهای نسبتاً مشخصی به وجود میآیند و فعالیتهای مستمری را برای رسیدن به آن هدفها انجام میدهند. البته هر سازمانی ویژگیهای خود را دارد که عبارتند از: مرزهای تقریباً ثابت، سلسله مراتب اداری و نوعی نظم مدبرانه، یک سیستم ارتباط و یک سیستم انگیزشی که موجب میشود افراد در سایه همکاری با یکدیگر برای دستیابی به هدفهای مشترک، تلاش کنند.
همانگونه که در دنیای انسانی و در حیات پرتلاطم بشری انسانهایی موفق و کارا خواهند بود که دارای هوششی سرشار و بهرهمند از درجه هوشی بالا باشند، قطعاً در دنیای سازمانی نیز وضع به همینگونه خواهد بود، به خصوص اینکه در عصر حاضر هر چه زمان به جلوتر میرود با توجه به پیشرفت علوم و فنون و پیدایش نیازها و چالشهای جدید، سازمانها نیز پیچیدهتر و اداره آنها نیز مشکلتر میشود. این معنا زمانی پراهمیت خواهد شد که بپذیریم، در سازمان امروزی، علاوه بر منبع عظیم و خلاق انسانی هوشمند، ماشینآلات هوشمندی نیز در فرایندهای سازمان نقش مؤثری ایفا میکنند. بنابراین هوش سازمانی در سازمانهای پیچیده امروزی برایند و ترکیبی از دو هوش فعال انسانی و هوش مصنوعی ماشینی خواهد بود که بیتردید مدیران برای پویایی و افزایش کارایی سازمان خود راهی جز بهرهگیری از این دو جریان هوشمند نخواهند داشت.
کارل آلبرشت (۲۰۰۳) موفقیت سازمان را مشروط به داشتن عوامل: انسان هوشمند (smart people)، تیمهای هوشمند (Smart Teams) و سازمانهای هوشمند (Smart Organization) میداند. او برای پاسخگویی و جلوگیری از کندذهنی گروهی، از عنوان هوش سازمانی (Organization Intelligence) استفاده میکند. آلبرخت در مسئله هوش سازمانی مدلی ارائه میکند که دارای ابعاد هفتگانه است:
– چشمانداز استراتژیک (Strategic vision)
– سرنوشت مشترک (Shared Fate)
– میل به تغییر (Appetite for change)
– اتحاد و توافق (Alignment and Congrence)
– روحیه (Spirit)
– کاربرد دانش (Knowledge Deployment)
– فشار عملکرد (Performance Pressure)
تعاریف هوش
هوش یعنی توانایی یادگیری؛ البته یادآوری میکنیم که برخی از محققان مثل خانزاده (۱۳۸۶) «هوش تجاری» را به جای «هوش سازمانی» بهکار میبرند. هوش تجاری، سازمانها را از دیدگاه عوامل کسب و کار تجارت مورد ارزیابی قرار میدهد. وی هوش سازمانی (Business Intelligence) را داشتن هوشی فراگیر از همه عواملی مانند مشتریان، جامعه و مخاطبان، ارباب رجوع و رقبا، محیط اقتصادی، عملیات و فرایندهای سازمانی (مالی، فروش، تولید، منابع انسانی و …) میداند که بر سازمان اثر گذارند و مدیران را برای تصمیمگیری درباره همه عوامل مؤثر بر سازمانها و شرکتها توانمند میسازد ولی باید توجه داشت که هوش سازمانی، سازمانها را فارغ از کسب و کار و از تمامی دیدگاهها و جنبههای سازمانی مورد بررسی قرار میدهد.
برخی دانشمندان هوش سازمانی را از دیدگاه معرفتشناختی بررسی کردهاند: دیدگاه شناختی، دیدگاه رفتاری و دیدگاه عاطفی ـ اجتماعی سه مقوله هوش سازمانیاند و هدف کلی، این است که بدانیم، چگونه آمیزش مکاتب مختلف اندیشه میتواند درک جامعی از هوش سازمانی در مدیریت و ادبیات توسعه سازمانی ارائه دهد. هوش سازمانی فرایندی اجتماعی است که نظریههای زیربنایی آن بر مبنای نظریههای هوش فردی محض بوده که تاکنون انگاشته شدهاند. کاربرد هوش فردی، به نوبه خود نتوانسته است، ماهیت اجتماعی هوش سازمانی را مشخص کند.
هوش سازمانی از دیدگاه ماتسودا
تی ماتسودا، هوش سازمانی را در مجموع تواناییهای ذهنی یک سازمان میداند که ترکیبی از دو عامل هوش انسانی و هوش ماشینی است و دارای دو جزء است: هوش سازمانی به عنوان یک فرایند، که تجزیه و تحلیل نظری یک سازمان را با مجموعهای از فرایندهای فرعی را فراهم میسازد و دارای ویژگیهای تعامل، اجماع، همکاری یا تشریک مساعی، است؛ و هوش سازمانی به عنوان یک محصول، که خط مشی ترکیبی و طرح و راهنماییهایی برای طراحی سیستم اطلاعاتی برای سازمان ارائه میکند. البته این دو جزء از یکدیگر جدا نیستند و به عنوان دو عامل وابسته به یکدیگر در سازمان عمل میکنند.
هوش سازمانی از دیدگاه ویلیام هلال
از نظر ویلیام هلال (۱۹۹۸) هوش سازمانی یعنی، ظرفیت یک سازمان برای ایجاد دانش و استفاده از آن برای وفق یافتن با محیط یا بازار از لحاظ استراتژیک. هوش سازمانی شبیه به IQ است اما در یک سطح سازمانی شکل گرفته است که آن را OIQ یا (Organization Intelligence Quotient) مینامیم و مانند IQ قابل اندازهگیری است. اگر سازمانها رهبران خوبی همراه با استراتژیهای زیرکانه و محیط نامطلوب نداشته باشند، مانند انسانها ممکن است از هوششان برای موفقیت استفاده نکنند و در زمانی که نظریههایی همچون یادگیری سازمانی و داراییهای ناملموس مورد استفاده قرار میگیرند، ممکن است چگونگی اجرا و ارزیابی این روشها، چگونگی ارتباط آنها با عملکرد و نحوه توسعه آنها، به سختی درک شود.
هلال و همکارانش هوش سازمانی را تابعی از پنج زیرسیستم شناختی میدانند که عبارتند از:
ساختار سازمانی، فرهنگ، روایط ذینفعان، مدیریت دانش و فرایندهای استراتژیک.
هوش سازمانی از دیدگاه مک مستر
از دیدگاه مک مستر، هوش سازمانی قابلیت یک سازمان است به عنوان یک کل، در افزایش اطلاعات، نوآوری دانش عمومی و عمل مؤثر بر پایه ایجاد دانش تعریف میشود. وی لانه مورچهها را از لحاظ وجود هوش بررسی میکند و بیان میدارد که لانه مورچهها بینهایت قابل انعطاف و قابل تعدیل است. حساسیتها و ادراکات این هوش، حساسیت ایجاد میکند و بازخورد میگیرد. این کار برای یافتن غذا و حفظ لانه و بقای گونهها ادامه مییابد. بعضیها به طور باورنکردنی خانههایی سیتماتیک و کاملی میسازند. دانش، هوش و ظرفیت و قابلیت انجام این کار کجاست؟ این نه در ملکههاست، نه قوانین و نه مراکز منبع و انبار . پس، انتظار داریم مورچههایی بیابیم که واقعاً هوشمند و زیرکند! هوش و دانشِ ارتباط، لانه را ساخته است.
هوش سازمانی منبعی است از آینده که برای دستیابی به آن نیاز داریم تا متفاوت فکر کنیم، متفاوت مدیریت کنیم، و متفاوت سازماندهی کنیم.
هوش سازمانی از دیدگاه کارل آلبرشت (آلبرخت)
وقتی افراد باهوش در یک سازمان استخدام میشوند، تمایل به بیعلاقگی دستهجمعی یا حماقت گروهی (Collective Stupidity) پیدا میکنند. عموماً سازمانها بیش از آنکه از رقبایشان آسیب میبینند، خودشان به خود آسیب میزنند. کممهارتی در اجرا، جنگهای اداری، مبارزات سیاسی در همه سطوح، اختلال سازمانی، قوانین و رویههای بیمعنی و …، موانعی برای جلوگیری از یک کسب و کار موفق و به کارگیری همه نیروی مغزی است که سازمان برای آن پول میپردازد. ممکن است انسانها خیلی باهوش و توانا برای انجام کارهای بزرگ باشند، اما این نیروی تجمعی مغزی آنهاست که باعث انجام فعالیتهای بزرگ میشود. هوش سازمانی عبارت است از ظرفیت یک بنگاه برای به کارگیری همه نیروی مغزیاش و تمرکز آن نیروی مغزی بر انجام مأموریتش. از نظر ریاضی، هوش سازمانی عبارت است از :
سینتروپی + انتروپی – مجموع IQ = هوش خالص
در این فرمول، سینتروپی عبارت است از افزایش نیروهای مغزی افراد در اثر همافزایی.
برای عملیاتی کردن این ایده:
۱. ابتدا مدیران باید از خود سؤال کنند که چگونه میتوانیم هوشمندانهتر عمل کنیم؟
۲. گام بعدی این است که به افراد اجازه دهیم که فکر کنند. شنیدن و توجه به ایدههای کارکنان باعث بدست آوردن دانشی بیشتر از آنچه استخدام کردیم، میشود.
۳. گام سوم، یک حمله سیستماتیک، پیوسته و بیپایان به علل حماقت تجمعی است. باهوشترین سازمانها باور دارند که: هیچوقت «خوب»، به اندازه کافی خوب نیست.
از دیدگاه آلبرخت، هوش سازمانی دارای هفت بعد میباشد:
۱. چشم انداز استراتژیک: به قابلیت خلق، استنتاج و بیان هدف یک سازمان اطلاق میشود. رهبران سازمانها میبایست پاسخگوی این قبیل سؤالات باشند. ما که هستیم؟ برای چه وجود داریم، فلسفه وجودی ما چیست؟ چرا باید دنیا ما را بپذیرد، سپاسگزار ما باشد و برای آنچه که انجام میآدهیم، پاداشی نصیب ما کند؟
۲. سرنوشت مشترک: زمانی که تمام یا اکثر افراد در سازمان درگیر کار شدند، میآدانند که رسالت و مأموریت سازمان چیست، هدف مشترکی را احساس میکنند و تکتک افراد به صورت جبری موفقیت سازمان را درک میکنند.
۳. میل به تغییر: در برخی فرهنگهای سازمانی که توسط تیمهای اجرایی پایهگذار خودشان هدایت میشوند، هر نوع تغییر و تحول نشاندهنده نوعی بیماری و حتی آشوب محسوب میشود. در جایی دیگر تغییر نشاندهنده چالش، کسب و کار جدید و مهیج و به عبارت دیگر شانسی برای شروع کار و فعالیتی جدید است.
۴. اتحاد و توافق: بدون وجود یک سلسله قوانین برای اجرا، هر گروهی در ادامه کار دچار مشکلات فراوان و اختلاف نظر خواهد شد. افراد و تیمها باید خود را برای تحقق رسالت و مأموریت سازمان، سازمان دهند، مسئولیتها و مشاغل را تقسیم و یک مجموعه قوانین را برای برخورد و ارتباط با یکدیگر و رویارویی با محیط وضع کنند. در یک سازمان هوشمند، نظامها – در یک تعریف کلی – دستبهدست هم دادهاند تا اینکه افراد را قادر به انجام مأموریت سازند.
۵. روحیه: با دقت و تأمل در مورد کیفیت زندگی کاری کارکنان، احساس کارکنان درباره کار و مدیریت، و میزان خوشبینی آنان به وظایف شغلی خویش و فرصتهای ترقی و پیشرفت در سازمان، مفهومی با عنوان روحیه در ذهنمان شکل میگیرد. به عنوان مثال، تمایل کارکنان در توزیع چیزی بیش از حد انتظار، مصداقی از روحیه بالاست، به این خاطر که آنها موفقیت خود را در گرو موفقیت سازمان تشخیص دادهاند و همچنین به خاطر این است که میخواهند آن اقدام با موفقیت به اتمام برسد.
۶. کاربرد دانش: فعالیت هر سازمان شدیداً به دادهها، اطلاعات و دانش کسب شده، تصمیمهای درست انی، قضاوت، ذکاوت و حس مشترک شایستهسالاری افراد و نیز صحت اطلاعات کاربردی که در هر لحظه با ساختار سازمان عجین شده، وابسته است.
۷. فشار عملکرد: این کافی نیست که مدیران صرفاً درگیر عملکرد (تحقق اهداف استراتژیک نامعین و نتایج آن) باشند. در یک سازمان هوشمند هر یک از مجریان باید در موضع اجرایی خود باشد.
ذکر این نکته ضروری است که هرگونه هوش منتسب به عامل فردی، تابعی از روانشناسی فردی است، در حالی که هوشی که به عامل جمعی نسبت داده میشود، تابع روانشناسی جمعی است. تفاوت اولیه بین این دو مفهوم این است که عامل فردی از خلال یک مجموعه توضیحات روانشناسی سنتی عمل میکند، در حالیکه هوش در عامل جمعی به وسیله ساختارهای فرهنگی تغییر میکند، منطقی میشود و سپس توسط فرهنگ اجتماعی تجهیز یا محدود میگردد.
چابکی سازمانی چیست؟ چه مزایایی برای کسب و کارها دارد؟
تحقیقات در زمینه کسب و کار تأیید کرده است که مهمترین عامل مؤثر در میزان موفقیت پروژه، سطح چابکی سازمان است. حتی در دنیای امروز چابکی سازمان از رویکرد پروژه مهمتر به نظر میرسد.
به همین جهت در این مقاله ابتدا به تعریف چابکی سازمانها و انواع مدلهای آنها پرداخته، سپس به کاربرد و مزایای چابکی سازمان اشارهکرده، چگونگی اجرای چابکی در سازمانها را نیز بیان کرده و در انتها به دو نکته اساسی برای اندازهگیری این چابکی میپردازیم.
چابکی سازمانی چیست؟
با افزایش سرعت کسب و کار، باید همکاری و اجرای بهتری در مورد اهداف استراتژیک وجود داشته باشد و بیشتر پاسخگوی تغییرات بازار و خواستههای تجاری باشد.
برای موفقیت در این نوع محیطها ضمن کنترل فشار رشد درآمد پایدار، سازمانها و کسب و کارها باید رویکرد چابکتری را برای توانمندسازی رهبران، مدیران و کارمندان منابع انسانی اعمال کنند.
«مک کینزی» که رهبری موفق در توسعه کسب و کار است چابکی سازمان را اینگونه تعریف میکند: «توانایی یک سازمان برای تجدید خود، سازگاری، تغییر سریع و موفقیت در یک محیط با تغییرات متغیر، آشفته و مبهم.»
هر چه شرکتی انعطافپذیرتر باشد و هر چه سریعتر بتواند خود را با تغییرات اجتنابناپذیر صنعت سازگار کند، آمادگی بیشتری برای کسب سهم بازار، بهبود کارایی سازمان و افزایش رضایت و وفاداری مشتری خواهد داشت.
هسته اصلی چابکی سازمانی در مورد نحوه واکنش یک شرکت در برابر تغییرات است. “مک کینزی” معتقد است دو مؤلفه مهم، چابکی را برجسته میکنند:
- سرعت
- ثبات
این دو مؤلفه مانند ستون فقرات پایدار برای چابکی سازمان هستند که به یک سکوی پرشی برای شرکت تبدیل میشوند. یک مؤلفه که تغییر نمیکند در حالی که مجموعهای از عوامل دیگر بهطور مداوم تغییر میکنند.
فراموش نکنیم که در دنیای پر سرعت و متغیری زندگی میکنیم پس سطح تغییر و ابهامی که در مشاغل به وجود میآیند برای موفقیت در هر کسب و کاری نیاز به چابکی سازمان ضروری است.
طی یک تحقیقات گسترده صاحبان مشاغل عنوان کردهاند چابکی برای ارائه محصولات و پیشی گرفتن از رقبا موردنیاز است؛ اما متأسفانه بسیاری از صاحبان مشاغل نیز عنوان کردهاند که در سازمان کسب و کاری خود از چابکی استفاده نکردهاند. این در حالی است که وقتی سازمانی از چابکی برخوردار نباشد، فرایندهای تصمیم گیری یا تصمیمات مدیریتی اغلب خستهکننده شده و سطح تعامل کارمندان نیز پایین است.
اهمیت چابکی سازمانی برای کسب و کارها
در زمان حاضر چابکی برای کسب و کارها امری اختیاری نیست. تقاضای مشتری و روند بازار هر سال با سرعت بیشتری تغییر میکنند. نگاه کارکنان به رهبران خود است.
رهبران باید چابکی را در سازمانها نهادینه کرده و آن را به یک فرهنگ سازمانی و ارزش تبدیل کنند. کسب و کارها در دنیای دیجیتال و پر سرعتی امروزی برای بقا باید چابکی را جزئی از فرهنگ سازمانی خود کنند. اگر کسب و کارها، چابکی سازمانی را جدی نگیرند از رقبای خود جامانده و در نهایت محکوم به زوال میشوند.
انواع مدلهای چابکی سازمانی
با توجه به اینکه هر سازمانی دارای جنبههای مختلفی بوده، چابکی سازمانی نیز دارای جنبههای مختلفی است. البته در حال حاضر تنها ۳ مدل عمده چابکی سازمان وجود دارد ولی محققین در حال توسعه آن هستند و برخی از آنها معتقد هستند برای هر سازمان و کسب و کاری ۹ نوع چابکی وجود دارد.
در این قسمت به ۳ نوع عمده چابکی سازمانی میپردازیم. البته نباید فراموش کرد کسب وکارها برای اینکه بتوانند در همه شرایط رشد کنند باید اشکال و مدلهای مختلف چابکی سازمان را در نظر بگیرند و فقط یک مدل آن را مدنظر نداشته باشند.
۱٫ چابکی عملیاتی؛
این شکل از چابکی سازمانی به توانایی یک سازمان در انتقال سریع منابع شرکت به سمت بهبود کسب و کار بهطور کلی اشاره دارد.
گاهی شرکتها با چنان تغییرات عملیاتی مواجه میشوند که برای ثبات داشتن در این تغییرات مجبور هستند بهسرعت امور جهت چابکی برنامه عملیاتی سازمان بیفزایند.
برای محقق شدن این امر گاهی مجبور به برون سپاری میشوند. گاهی نیز تخصص کارکنان و وفاداری آنها برای محقق شدن این امر، امری ضروری است. خلاصه اینکه رهبران توسعه سازمانی برای رسیدن به چابکی عملیاتی ممکن است با توجه به موقعیتی که در آن حضور دارند تصمیمات مختلف و متنوعی اخذ کنند.
۲٫ چابکی سرمایهگذاری و مشارکت؛
این شکل از چابکی سازمانی به توانایی یک سازمان در انتقال سریع منابع شرکت به سمت بهبود تجارت بهطور کلی اشاره دارد.
گاهی برای توسعه و بهبود کسب و کار بهتر است با افراد جدید یا کسب وکارهای دیگر مشارکت کرد. بهطور مثال ممکن است به یک نمایندگی جدید یا افراد متخصص جدید احتیاج پیدا کرد. این نوع چابکی سازمانی به توسعه کسب و کار نیز منجر میشود.
۳٫ چابکی استراتژیک؛
این شکل از چابکی به توانایی سازمانی در انطباق و به دست آوردن مزیتهای رقابتی از طریق نوآوریهای جدید در اسرع وقت اشاره دارد.
ماندن در رقابت با شناخت و استفاده از فرصتها و همچنین تهدیدهای احتمالی و در درجه اول کاهش یا جلوگیری از تحقق آنها به چابکی استراتژیک برمیگردد.
توسعه چابکی استراتژیک به رهبران، صلاحیت تشخیص تغییرات بازار را میدهد که بتوانند تشخیص دهند این تغییرات برای کسب و کار مفید یا مخرب است. در چنین شرایطی باید بهسرعت ایدههای جدید را اجرا و عملی کنند.
کاربردها و مزایای چابکی سازمانی
با چابکی سازمان چه معامله بزرگی انجام میشود؟ چرا کسب و کارها باید چابکی سازمانی را در اولویت قرار دهند و تلاش کنند تا حد امکان چابک شوند؟
دلایل بسیاری برای این امر وجود دارد ما در این مقاله به چند مورد از مهمترین مواردی که کاربرد و مزایای چابکی سازمانی را نشان میدهند، میپردازیم.
۱٫ سازگار با تغییرات؛
اوضاع در کسب و کار همیشه در حال تغییر بوده و بیشتر اوقات این تغییرات، پیچیده نیز هستند. آنچه امروز کار میکند، ممکن است فردا جوابگو نباشد.
شرکتها و کسب و کارهایی که قادر به پیشبینی تغییرات ورودی هستند، با سرعت بیشتری بر این تغییرات متمرکز میشوند و از روندهای جدید، فناوری و خلاقیت استفاده میکنند.
بهطور کلی اینگونه کسب و کارهایی که به چابکی سازمانی خود بیشترین اهمیت را میدهند در نتیجه بیشترین موفقیت را نیز کسب میکنند.
تنها را انحراف سریع و بهموقع، اولویتبندی چابکی سازمان است تا در زمان مناسب برای تغییر در روند امور، کسب و کار به درستی آماده باشد. پس یکی از کاربردها و مزایای اصلی چابکی برای هر کسب و کاری، آمادگی و سازگاری با تغییرات دنیای متغیر امروزی است.
۲٫ رشد درآمد بالاتر؛
یکی از کاربردها و مزایای چابکی سازمانی دستیابی به درآمد بالاتر است. منطقی است اگر شرکتی بتواند از روندها و ایدههای جدید قبل از رقبا بهره ببرد، قادر خواهد بود محصولات و خدمات جدید را سریعتر عرضه کند.
به همین ترتیب با تلاش کمتری میتواند مشتریان قبلی را به مشتریان وفادار تبدیل و مشتریان بالقوه را به مشتریان جدید تبدیل کرده و آنها را تثبیت کند. همچنین چابکی سازمان برای همه کارکنان شرکت به نقشها و وظایف روشن متکی است.
وقتی تیم شما دقیقا میداند که چه کاری باید انجام دهد، قادر به انجام کار با کارایی بیشتری خواهد بود. همین امر موجب میشود ساعتهای تلف شده، کاهش یابد و نتیجه کار افزایش پیدا کند. نتیجه این است که کارها با سرعت بیشتری انجام میشوند و دیگر لازم نیست کارمند جدیدی را به کارمندان اضافه کرد.
۳٫ تعامل و اشتیاق کارکنان؛
چابکی سازمان معمولاً منجر به مشاغل بیشتری میشود. به راستی چرا؟ زیرا کارمندان مدرن از یکنواختی دوری میکنند و میخواهند بخشی از شرکتها و کسب و کارهایی باشند که در آنها نوآوری مورد ارزیابی و تشویق قرار میگیرد.
تعامل و اشتیاق کارمندان یکی از مزایا و کاربرد سازمانهایی است که دارای چابکی سازمانی هستند. تعامل کارمندان امری بسیار مهم بوده زیرا هزینه گردش مالی بسیار است و با تعامل به وجود آمده از این بار مالی کاسته میشود.
طبق گزارش تحقیقی انجام شده، یک کارمند متوسط در طول حرفه کاری خود، ۱۲ بار شغل خود را تغییر خواهد داد. هر بار که این کار را انجام میدهد، شرکتی که توسط کارمند رها میشود هزینه زیادی را متحمل میشود.
شرکتها با اولویت دادن چابکی سازمانی میتوانند کارکنان خود را درگیر وفادری و خلاقیت کرده و میزان کارکنانی که کار را ترک میکنند کاهش دهند.
چگونه سازمان چابک داشته باشیم؟
تا اینجا به اهمیت چابکی سازمان پی بردیم. حال باید به این سؤال پاسخ داد که چگونه میتوان کسب و کار خود را چابک یا چابکتر کنیم؟ در ادامه به پنج مرحله ساده ولی حرفهای اشاره میکنیم تا بتوانید سازمان خود را چابک کنید و اگر سازمان چابکی دارید، میتوانید آن را چابکتر کنید.
۱٫ ذهنیت درست را انتخاب کنید؛
چابکی سازمانی واقعی و درست با طرز فکر درست آغاز میشود.
در عین حفظ ثبات باید چابکی را در اولویت قرار داد. مک کینزی میگوید:
«شیوههای پویا، شرکتها را قادر میسازد تا سریع و سریعتر به چالشها و فرصتهای جدید پاسخ دهند، در عین حال روشهای پایدار نیز با ایجاد ستون فقرات عناصری که نیازی به تغییر مکرر ندارند، قابلیت اطمینان و کارایی را پرورش میدهند.»
صاحبان کسب و کار میتوانند با شناسایی ستون فقرات سازمان خود، یعنی مواردی مانند ساختارها و فرایندهای تجاری ثابت مانده و ترکیب آنها با اصول چابک مانند استراتژی انعطافپذیر به تخصیص منابع، همکاری عملکردی و تعامل کارکنان به موفقیت بیانجامد.
۲٫ افراد مناسب را استخدام کنید؛
دپارتمان منابع انسانی نقش زیادی در چابک بودن یک سازمان دارد. افرادی که شرکت استخدام میکند افزایش چابکی را آسان یا تقریبا غیرممکن میکنند.
به همین دلیل استخدام با در نظر گرفتن توانایی سارمانی مهم است. بهجای اینکه افراد را فقط برای مجموعه مهارتهای خاص مثل تخصص بازاریابی محتوا استخدام شوند، کارمندانی را استخدام کنید که بیش از حد متوسط خلاقیت و کنجکاوی دارند و میتوانند بهراحتی با دیگران نیز همکاری کنند.
به کارگیری کارمندانی که روحیه کارآفرینی دارند بسیار سودمند خواهد بود، زیرا توانایی بیشتری در کار مستقل و نوآوری دارند. در این فرایند در فلسفه استخدام اطمینان حاصل خواهد شد که تیم در هر کسب و کاری، تخصص لازم برای تکمیل کار خود را دارد. همچنین توانایی سازمانی را از طریق ذهنیت کارکنانی که امکان نوآوری را فراهم میکنند، حفظ خواهد کرد. این تعادل در نیروی کار در هر کسب و کاری برای چابکی سازمانی ضروری است.
۳٫ یک چشم انداز ایجاد کنید؛
یک چشم انداز سازگار و گسترده در سطح شرکت که همه کارکنان بتوانند در جهت استفاده از استراتژیهای عملی از پیش تعیینشده تلاش کنند، به اطمینان از چابکی سازمانی نیز کمک خواهد کرد.
چشم انداز مشترک شرکت به افزایش مشارکت کارکنان نیز کمک میکند که بهنوبه خود باعث افزایش رضایت شغلی فردی، بهرهوری و کاهش ترک کارکنان از کار میشود.
در نهایت یک دید واضح و تفکیک شده به مجموعه اهداف به کسب و کارها کمک میکند تا کارهای تیم خود را در اولویت قرار دهند و وظایفی که بیشترین تأثیر سازمانی را دارند، انجام دهند. با افزایش کارایی، خودبهخود چابکی شرکت نیز ارتقا پیدا میکند.
۴٫ سیلوهای سازمانی را بردارید؛
ساختار بیشتر شرکتها بهگونهای است که همکاری بین دپارتمانها را محدود میکند، همین محدودیتهای سازمانی به سیلوهای سازمانی معروف هستند.
بهعنوان مثال بخشهای بازاریابی، فروش و محصولات، همگی بر روی وظایف فردی خود تمرکز دارند و فقط در مواقع ضروری با یکدیگر همکاری میکنند.
مسئله این است که سیلوها، چابکی سازمانی را محدود میکنند. وقتی همه تیمهای موجود در یک کسب و کار با هم متحد هستند، واکنش به تغییرات صنعت بسیار راحتتر خواهد بود.
تیمها میتوانند بهجای تصمیمگیری از طریق بوروکراتیک اداری، با توجه به چشم انداز شرکتی موجود، برای رسیدن به اهداف مشترک، تصمیماتی را اتخاذ کنند.
البته باید اذعان کرد ممکن است از بین بردن سیلوهای سازمانی مشکل باشد؛ اما بدانید که غیرممکن نیست و میتوان با رعایت کردن مراحل عنوانشده دیگر در همین بخش مانند انتخاب ذهنیت درست، استخدام افراد مناسب، ایجاد چشم انداز با اهداف و تکرار و بهبود به آن رسید.
وجود تکنولوژی در این بخش نیز بسیار مؤثر خواهد بود. بهطور مثال میتوان با ایجاد کنفرانسهای اینترنتی به وسیله وب کم این محدودیتها را برداشت.
۵٫ تکرار و بهبود؛
باید تلاشهای خود را در زمینه چابکی سازمانی تجزیه و تحلیل کرده و آنها را بهطور متناسب تنظیم کرد. به عنوان مثال، ممکن است متوجه شوید چشم انداز شرکت توسط همه اعضای تیم درک نشده است.
همین امر نیز موجب ایجاد تضاد در منافع بین کارکنان شده است. در چنین مواردی میتوان با تعریف مجدد چشم انداز به روش جامعتر، این مشکل را برطرف کرد.
همیشه باید به دنبال راههایی برای تکرار و پیشرفت بود، این همان چیزی است که یک شرکت را چابک میکند. بدون داشتن توانایی تغییرات سریع با حفظ ثبات، کسب و کارها مانند یک ماشین کند حرکت خواهند کرد.
نحوه ارزیابی چابکی سازمانی
سازمانها باید بتوانند چابکی سازمان را اندازه بگیرند تا بتوانند توانایی خود را در این راستا بسنجند. در همین راستا دو نکته اساسی برای اندازهگیری چابکی سازمان وجود دارد که به آنها میپردازیم.
۱٫ صنعت خود را درک کنید؛
چابکترین سازمانها فقط در برابر تغییرات صنعت واکنش نشان نمیدهند، این کسب و کارهای چابک، آنها را پیشبینی میکنند و استراتژیهای خود را برای استفاده از آن تطبیق میدهند.
تنها راه برای انجام این کار، این است که به طور مداوم انگشت خود را روی نبض صنعت خود قرار داد. کسب وکارها و شرکتها باید درک کنند صنعت مورد نظرشان کجا قرار دارد و به احتمال زیاد در آینده به کجا میرسد.
به این ترتیب میتوانید سازمان خود را با سرعت برای سازگاری، آماده کنید. سپس میتوانید چالش سازمانی خود را بر اساس میزان درستی پیشبینی که داشتهاید، تغییر دهید.
وقتی صنعت خود را بهدرستی درک کنید، میتوانید چابکی سازمانی را از نظر رقابت نیز بسنجید. این گونه توانایی سازمانی خود را در برابر شرکتهای رقبا و همچنین زمینههای مختلف و مشابه بالا بردهاید.
۲٫ معیارهای درست را اندازه بگیرید؛
در کسب و کارها اگر ارقام درست را ردیابی و تحلیل نکنید، هرگز چابکی سازمانی را نمیتوانید بهبود بخشید.
نکته مهم اینجا است معیارهای مناسب از یک شرکت با شرکت دیگر متفاوت است!
هر کسب و کاری باید معیارهای مهمی را برای اندازهگیری شرکت خود انتخاب کند که با تجزیه و تحلیل چشم انداز کلی شرکت میتوانید این معیارها را به دست آورید. کدام اعداد و ارقام به کسب و کار شما کمک میکنند تا چابکتر شده و سریعتر به اهداف خود برسید؟ اینها همان معیارهایی هستند که ارزش اندازهگیری را دارند.
رشد و توسعه بیشتر کسب و کار با افزایش چابکی سازمان
توانایی شرکتها در انطباق با تغییر محیط، چابکی سازمانی نام دارد که از اهمیت فزایندهای برخوردار است. مشاغل چابک زمان انتقال سهلتر، رشد بیشتر درآمد و کارکنان پرتلاشتری را تجربه میکنند.
منطقی است که این امر به زمان و تلاش نیاز دارد، اگر کسب و کار شما مراحل گفته شده در این مقاله را مدنظر داشته باشد، در نهایت خواهید دید که کسب و کار شما چابکی خود را افزایش میدهد.
همانطور که دیدید در قسمت چگونه چابکی سازمانی خود را اجرا کنیم، یکی از مراحل اصلی و مهم آن، استخدام افراد مناسب در سازمان معرفی شد، کارلیب میتواند در پیدا کردن افراد مناسب به کارفرماها کمک کند تا بتوانند نیروهای کاری متخصص و در عین حال چابک را به استخدام شرکت خود درآورند.
سازمان چابک (چابکی سازمانی)
در فضای کنونی، چابکی به معنای واکنش اثر بخش به محیط متغیر و غی قابل پیشبینی و استفاده از آن تغییرات به عنوان فرصت هایی برای پیشرفت سازمانی است ولی در اصل واژه چابک در فرهنگ لغت، به معنای حرکت سریع، چالاک، فعال، توانایی حرکت به صورت سریع و آسان و قادر بودن به تفکر به صورت متهورانه و با یک روش هوشمندانه بکار گرفته شده است. چابکی سازمان از ابزارهای مدیریت سازمان در محیطهایی با نرخ فزاینده تغییر است.
ریشه چابکی ناشی از تولید چابک بوده و تولید چابک مفهومی است که طی سالهای اخیر عمومیت یافته است و به عنوان راهبردی موفق توسط تولید کنندگانی که خود را برای افزایش قابل ملاحظه عملکرد آماده میکنند، پذیرفته شده است. سازمانهای امروز با مسائلی چون تغییرات سریع و غیر قابل پیشبینی، سفارشات خاص و سلیقهای مشتریان، کیفیت کامل، انتظار دریافت سطح خیلی بالایی از خدمت و … روبرو هستند. از این رو سازمانها برای بقاء و حفظ موقعیت خود، شکلهای متفاوتی به خود گیرند. یکی از جدیدترین شکلهای سازمانی، فرم سازمانهای چابک میباشد. سازمانهای چابک فراتر از انطباق با تغییرات میاندیشند و متمایل به استفاده از فرصتهای بالقوه در یک محیط متلاطم و کسب یک موقعیت ثابت بخاطر نوآوریها و شایستگیهای خود میباشند.
تعریف و مفهوم چابکی
واژه چابک در فرهنگ لغت، به معنای: حرکت سریع، چالاک، فعال، و چابکی توانایی حرکت به صورت سریع و آسان، و قادر بودن به تفکر به صورت سریع و با یک روش هوشمندانه است. ریشه و زادگاه چابکی، ناشی از تولید چابک است و سیستم تولید چابک مفهومی است که طی سالهای اخیر عمومیت یافته و به عنوان استراتژی موفق توسط تولیدکنندگانی که خودشان را برای افزایش عملکرد قابل ملاحظهای آماده میکنند، پذیرفته شده است. در چنین محیطی، هر سازمانی باید توان تولید همزمان محصولات متفاوت و با طول عمر کوتاه، طراحی مجدد محصولات، تغییر روشهای تولید، و توان واکنش کارآمد به تغییرات را داشته باشد. در صورت داشتن چنین توانمندیهایی، به آن بنگاه تولیدی، سازمان چابک اطلاق خواهد شد.
چابکی به معنای توانایی هر سازمانی برای حسگری، ادراک و پیشبینی تغییرات موجود در محیط کاری است. چنین سازمانی باید بتواند تغییرات محیطی را تشخیص داده، به آنها به عنوان عوامل رشد و شکوفایی بنگرد. آنها در جایی دیگر چابکی را توانایی فائق آمدن بر چالشهای غیرمنتظره برای رویارویی با تهدیدهای بیسابقه محیط کاری و کسب مزیت و سود از تغییرات به عنوان فرصتهای رشد و پیشرفت تعریف میکنند.
شریفی و ژانگ(۱۹۹۹)
برایان چابکی را توانایی رونق و شکوفایی در محیط دارای تغییر مداوم و غیرقابل پیشبینی تعریف میکند. از این بابت، سازمانها نباید از تغییرات محیط کاری خود هراس داشته، از آنها دوری کنند؛ بلکه باید تغییر را فرصتی برای کسب مزیت رقابتی در محیط بازار تصور کنند.ورنادات معتقد است: چابکی را میتوان به صورت همراستایی نزدیک سازمان با نیازهای متغیرکاری در جهت کسب مزیت رقابتی تعریف کرد. در چنین سازمانی، هدفهای کارکنان با هدفهای سازمان در یک راستا قرار داشته و این دو توأم با یکدیگر درصدد هستند تا به نیازهای متغیر مشتریان پاسخ مناسبی بدهند.
تعریف سازمان چابک و چابکی سازمانی
با وجود تعاریف زیاد از واژه چابکی، هیچ یک از آنها مخالف و ناقض یکدیگر نیستند، این تعاریف عموما سرعت تغییر در محیط کسبوکار را نشان میدهند. اما با توجه به جدید بودن بحث چابکی تعریف جامعی که مورد تایید همگان باشد وجود ندارد.
به زعم شریفی و ژانگ ( ۱۹۹۹ ) چابکی به معنای توانایی سازمان در احساس، ادراک و پیشبینی تغییرات موجود در محیط کسبوکار است.
سازمان چابک : سازمان چابک یا Agility Organization سازمانی است که توانایی پاسخ به تغییرات پیشبینی نشده و غیر منتظره با روشهای مناسب و در زمان مناسب و همچنین بهرهگیری از تغییرات و کسب مزایای تغییر به عنوان فرصتها را داشته باشد.
تولید چابک : تولید چابک یا Agility Production یک سیستم تولید با قابلیتهای فوق العاده (قابلیتهای داخلی، فناوریهای سخت افزاری و نرمافزاری، نیروی انسانی و مدیریت آموزش دیده ) برای رسیدن به تغییرات سریع بازار است.
زنجیره تامین چابک : زنجیره تامین چابک یا Agiliti Suply Cheng توانایی یک زنجیره تامین برای واکنش سریع به تغیرات موجود در بازار و نیاز مشتریان به زهم ماسون عرضه چابک عبارت است از استفاده از دانش بازار و مفهوم شرکت مجازی در راستای بهره برداری مناسب از فرصتهای پرسود در بازار پر نوسان.
تاریخچه چابکی سازمانی
از اواخر دهه ۱۹۸۰ تا اواسط دهه ۱۹۹۰ در پی تحولات گسترده اقتصادی و سیاسی اقدامات زیادی در زمینه نظامهای جدید کسبوکار جهانی صورت گرفت. ایالات متحده امریکا وقتی که رکود چشمگیری را در سهم کسب وکار جهانی به ویژه در عرصه تولید به چشم دید، سکان رهبری این نهضت را در دست گرفت. در سال ۱۹۹۱ گروهی از متخصصان صنعتی مشاهده کردند که نرخ افزایش تغییرات در محیط تجاری از تواناییهای سازمانهای تولیدی سنتی در جهت تطبیق و سازگاری با آن، سریعتر و شتابان تر است.
این سازمانها در استفاده از مزایای فرصتهایی که برای آنها ارائه میشد ناتوان بودند و این ناتوانی در تطبیق با شرایط تغییر ممکن بود در بلندمدت باعث ورشکستگی و ناکامیشان شود. نابراین برای نخستین بار، پارادایمی جدید در گزارشی که عنوانش استراتژی بنگاههای تولیدی در قرن بیست و یکم: دیدگاه متخصصان صنعتی بود به وسیله مؤسسه یاکوکا منتشر و به همگان معرفی شد. بلافاصله، عبارت تولید چابک به طور مشترک با انتشار این گزارش مورد استفاده عموم قرار گرفت.
به عنوان تکمیل مطلب بالا باید گفت که در سال ۱۹۹۱، دانشگاه لیهای با حمایت مالی نیروی دریایی ایالات متحده آمریکا به همراه مؤسسه یاکوکا، مطالعاتی بر روی ۱۳ سازمان تولید کننده بزرگی مانند: جنرال موتور، جنرال الکتریک، آی. بی. ام، تگزاس اینستریومنت و … انجام دادند. هدف از این مطالعه، پاسخ به این پرسش بود که سازمانهای موفق در سالهای قرن بیست و یکم، چه ویژگیهایی خواهند داشت. پس از آن، بیش از یکصد سازمان دیگر نیز مورد مطالعه قرار گرفتند و در سال ۱۹۹۱ این تحقیقات با عنوان مطالعه مؤسسات تولیدی در قرن ۲۱ نامگذاری شده، بعدها در سال ۱۹۹۵، حاصل این تحقیقات در کتاب استیون گولدمن، نایجل و پریس با عنوان: رقبای چابک و سازمانهای مجازی انتشار یافت
مفهوم سازمان چابک و چابکی سازمانی
مفهوم چابکی نخستین بار به سال ۱۹۹۱ بوسیله پژوهشگران بنیاد یاکوکا معرفی شد. پس از نخستین معرفی، به وسیلهٔ پژوهشگران و جوامع صنعتی مورد توجه روزافزون قرار گرفت. تاکنون انتشارات زیادی در مورد این موضوع، در تلاش جهت فراهم کردن تعریف چابکی، صورت گرفته است.
تعاریف رایج پذیرفته شده چابکی را به توانایی سازمانها برای پاسخ سریع و بهطور مؤثر به تغییرات در تقاضای بازار، با هدف یافتن نیازمندیهای مشتری، برحسب قیمت، خصوصیات، کیفیت، کمیت، و تحویل، مربوط کردهاست. بنگاههای چابک به بازارهای متغیر با سرعت و بهطور مؤثر واکنش نشان میدهند.
همچنین چابکی قابلیتهای سازمان را برای تولید و تحویل محصولات جدید با هزینه بهرهور، تحت تأثیر قرار میدهد. کاهش هزینههای تولید، افزایش رضایت مشتری، از بین بردن فعالیتهای فاقد ارزش افزوده، و افزایش رقابت، از جمله مزایایی است که میتواند از طریق استراتژی چابکی بدست بیاید.
سازمان چابک باید بتواند تغییرات محیطی را تشخیص داده و به آنها به عنوان عوامل رشد و شکوفایی بنگرد. آنها در جایی دیگر چابکی را توانایی فائق آمدن بر چالشهای غیر منتظره برای مقابله با تهدیدات بی سابقه محیط کسبوکار و کسب مزیت و سود از تغییرات، به عنوان فرصتهای رشد و پیشرفت تعریف میکنند. چابکی را توانایی رونق و شکوفایی در محیط هایی که دارای تغییر مداوم و غیر قابل پیشبینی هستند تعریف کرده است. از این بابت سازمانها نباید از تغییرات محیط کاری خود هراس داشته و از آنها اجتناب کنند بلکه باید تغییرات را فرصتی برای کسب مزیت رقابتی در محیط بازار تصور نمایند.
پارادایم چابکی سازمانی
نکات اصلی پارادایم چابک اینگونه خلاصه سازی شده است:
- بر مفاهیم رقابت، فعالیتهای کسبوکار و ساختارهای سازمانی در قرن بیست و یکم تمرکز دارد.
- مترادف با توسعه فناوری نیست اگرچه تکنولوژی در آن نقش بسیارمهمی را ایفا میکند.
- اشاره به تولید ناب، انعطافپذیری و یکپارچگی سیستمهای کامپیوتری و یا از این قبیل واژههای گیج کننده نیست.
- پاسخی استراتژیک است نه تاکتیکی و در ارتباط با ایجاد مکانیزمی دفاعی در مقابل نیروهای رقابتی اولیه است.
- بر همکاری و مشارکت تمرکز دارد.
- یک مفهوم کلنگر است.
- در ارتباط با قابلیت انطباق سازمان است که از طریق قابلیت ساختاردهی مجدد شرایط، امکانپذیر میباشد.
- فرآیندها، ساختارها، سازمان، انسانها، قابلیتهای اجرایی و نظایر اینها از جمله موارد کلیدی هستند.
- چابکی یک تغییر الگوی فکری و تغییر پارادایم است.
- یک نوآوری مرحلهای در فرآیند تغییر محسوب میشود و نه یک نوآوری پلکانی و تدریجی.
- بر مشارکت در سطح جهانی تاکید دارد.
جمعبندی بحث
چابکی را میتوان به صورت همسویی نزدیک سازمان با نیازهای متغیر کاری، در جهت کسب مزیت رقابتی تعریف کرد. در چنین سازمانی، اهداف کارکنان با اهداف سازمان در یک راسته قرار دارد. این دو همراه با یکدیگر در صدد هستند تا به نیازهای متغیر مشتریان پاسخ مناسبی دهند. این مقوله در هر سازمان با هر اندازه و هر هدفی بسیار بااهمیت است. بنابراین سازمانها میکوشند تا میزان چابک بودن خود را بسنجند. پیشنهاد میشود از پرسشنامه چابکی سازمانی برای این منظور استفاده شود.
برحسب نتایج و پیامدها، چابکی به معنای تغییرات پویا، موقعیت گرا و جسورانه تلقی میشود. این متضمن موفقیت در سهم بازار و دستیابی به مشتریان انبوه است. به عبارت دیگر، منظور از چابکی، توانایی یک واحد کسب وکار برای رشد و بقاء در یک محیط رقابتی است که تغییرات آن مستمر و غیر قابل پیشبینی بوده و نیازمند واکنش سریع به بازارهای متغیر است.
برای عملیاتی ساختن پاردایم چابکی، میتوان آن را برای تلفیقی از موسسههای بیشمار دانست. هر یک از این موسسهها مهارت یا شایستگیهای محوری ویژهای را برای فعالیتهای مشترک دارند. میتواند سازمان را به کمک یکدیگر برای واکنش سریع به نیازمندیهای متغیر مشتریان، آماده سازند. کاملا مشهود است که منظور کاید در اینجا، همان سازمان مجازی است. چابک بودن نمیتواند بطور کامل درهر سازمانی وجود داشته باشد. برای اینکه خلق سازمانهای چابک به فناوری، شکل و ساختار سازمانی و نیروی انسانی بستگی دارد.
نتیجهگیری
به کمک هوش سازمانی است که سازمانها میتوانند به ایجاد تنوع در منابع مالی، تحلیل برنامهها و عملکردها، توسعه چشماندازها، بازتعریف مأموریتها و طراحی راهبردهای مناسب بپردازند. هوش سازمانی به عنوان استعداد و ظرفیت یک سازمان در ایجاد قدرت ذهنی و تمرکز بر این قدرت ذهنی در تحقق رسالت سازمان تعریف میشود و در پایان اینکه هوش سازمانی باید مورد توجه مدیران سازمانها واقع شود، بدین معنی که تکتک ابعاد هوش سازمانی را در سازمانشان مورد اندازهگیری، بررسی دورهای و ارزیابی مجدد قرار دهند. این مسئله باعث ارتقای زیرسیستم هوش سازمانی میشود که برای تبدیل شدن به یک سازمان با «هوش سازمانی بالا» مورد نیاز است.
۱-چابکی و هوش سازمانی دو عامل برای برخورد صحیح باتغییرات
۲-پنج مشخصه سازمان های چابک
۳-تجسم یک ستارهی قطبی در سازمان/تغییر طرز تفکر
۴-سازمانهای چابک، رویکردهای توزیعشده و انعطافپذیر
۵-ایجاد تمرکز و یکپارچگی در مدلهای تولید ارزش توزیعشده درشرکت آمازون و ویرجین
۶-دیدگاه ستاره قطبی و استفاده ازفرصت ها
۷-قابلیت های سازمان چابک
۸-ویژگی رهبران سازمان های چابک
۹-شبکهای از تیمهای قدرتمند
۱۰-استفاده از مدل چابکی در یک شرکت الکترونیک
۱۱-مطالعه موردی یک بانک جهانی و تعامل با مشتریان
۱۲-صنایعی که بیشترین استقبال را ازتحول چابکی به عمل آوردند
۱۳-چند عامل عمده ای که سازمانهای چابکی از قبیل گر، آیانجی و اسپاتیفای بر آن هامتمرکز هستند
……
۱۷-سه نوع متداول از سلولهای عملکردی، که امروزه از آنها بیشتر استفاده میشود
۱۸-تصمیمگیری سریع و چرخههای یادگیری
۱۹-مدل چرخه سریع
۲۰- سازمانهای چابک بر آزمایش و آزمونوخطای سریع تمرکز میکنند.
۲۱- سازمانهای چابک بهمنظور تسهیل تعامل و ارتباط بین تیمی، از روشهای کاری استاندارد استفاده میکنند.
۲۲- سازمانهای چابک، عملکرد محور هستند.
۲۳-فعالیت در چرخههای سریع، مستلزم این است که سازمانهای چابک شفافیت اطلاعاتی بالایی داشته باشند.
۲۴- یادگیری مداوم و مستمر، باید به بخشی از دیانای یک سازمان چابک تبدیل شود.
۲۵-مدل مردمی پویا، که احساسات را برمیانگیزد
۲۶-حمایت از فرهنگ چابکی و رهبران کاتالیزور
۲۷-سازمانهای چابک یک جامعهی منسجم با فرهنگی مشترک
۲۷-خلق فرصتها و کسب تجربیات جدید
۲۸-رشد و توسعهی استعداد در مدل چابک
۲۹- بهکارگیری تکنولوژی نسل جدید
۳۰-همگامی محصولات و خدمات سازمان چابک با تغییررفتارمشتری
۳۱-نقطه آغاز چابکی سازمانی: چگونه یک سازمان چابک خلق کنیم؟
۳۲-رشد چابکی سازمانی
۳۳-ابزارهای چابکی سازمان
۳۴-بررسی رابطه بین عوامل موثر سازمانی با چابکی سازمانی
۳۵چابکی توانایی سازمان برای تغییر است –
۳۶-ویژگی های رهبری سازمان هادرانطباق با تغییرات محیطی
۳۷-چابکی یک هدف گریزپابرای سازمان ها
۳۸- ثبات و پویایی بالا در سازمان چابک
۳۹-روش های پردازش نیروی انسانی درسازمان چابک
۴۰-نقاط قوت واحدهای چالاک
۴۱-متفاوت بودن واحدهای چابک
۴۲-واحدهای بوروکراتیک و مشکل چابکی
۴۳-نتیجه فقدان هوش سازمانی درکسب و کارهای هزاره سوم
۴۴-آشنایی با سازمان چابک
۴۵-ثبات و پویایی بالا در سازمان چابک
۴۶-رهبری بخش (The chapter leader))
دانلودو خرید۱۲۰۰۰تومان