پاورپوئینت”مدیریت استراتژیک منابع انسانی واحترام به کارکنان درشرکت نیسان”

نویسنده : admin 2019/08/07 تعداد نظرات : ۰

کارلوس گون و تجدید حیات تاریخی نیسان

کارلوس گون و تجدید حیات تاریخی نیسان
مدیر رنو‌ـ‌نیسان از چالش‌های رهبری کسب‌وکار در کشوری خارجی و اینکه چرا وفاداری به هنجارهای اجتماعی همیشه راهبرد صحیحی نیست، می‌گوید.
تصور کنید نخستین روز کارتان را به‌عنوان مدیرعامل یک شرکت تولیدی جهانی در کشوری خارجی می‌گذرانید. به زبان این کشور حرف نمی‌زنید، نمی‌دانید کارخانه‌های شرکت کجا واقع‌ شده‌اند، حتی نمی‌دانید چطور تماس تلفنی برقرار کنید. این حالِ کارلوس گوئن در سال ۱۹۹۹ بود که مدیریت شرکت نیسان موتور را که در آن زمان دوران سختی را می‌گذارند، در ژاپن بر عهده گرفت. چالش‌های فرهنگی به اندازه کافی مشکل بود، و نیسان هم در آن زمان پس از ۲۷ سال کاهش سهم بازار، حدود ۲۰ میلیارد دلار مقروض بود.
حالا نیسان با تمام سیلندرهایش به جلو حرکت می‌کند. این شرکت ۵/۱ میلیون دستگاه خودرو در سال ۲۰۱۳ به فروش رساند، درحالی‌که این رقم در سالی که گوسن مدیریت را بر عهده گرفت فقط ۲/۶ میلیون دستگاه بود. نیسان در سال مالی ۲۰۱۴، ۴ میلیارد دلار سود داشت. حالا مدیرعامل متولد برزیلِ اتحادِ رنو‌ـ‌نیسان، در تلاش است تا نیسان را به پیشگامِ فناوری خودروهای الکتریکی و خودران تبدیل کند.
این چرخش قابل توجه با وفاداری به خرد متعارف به دست نیامد. او در سخنرانی برای دانشجویان استنفورد در ماه ژانویه ۲۰۱۴ درباره چالش‌های رهبری کسب‌وکار در کشوری خارجی و اینکه چرا وفاداری به هنجارهای اجتماعی همیشه راهبرد صحیحی نیست، سخن گفت.
همیشه به چیزهایی که در دانشکده مدیریت فراگرفته‌اید باور نداشته باشید


هیچ‌کس دوست ندارد مثل مدیرهای آمریکایی در کشورهای خارجی در گذشته باشد که به فرهنگ ملل دیگر بی‌اعتنا بودند؛ هرچه باشد عقل سلیم حکم می‌کند که به هنجارهای کسب‌وکار در کشورهای خارجی احترام بگذارید و به گفته گوسن، «در هر کلاسی که در زمینه کسب‌وکار در محیط جهانی بگذرانید، به شما می‌گویند که به فرهنگ‌های محلی توجه کنید.» اما گوئن اگر از خرد متعارف پیروی می‌کرد، احتمالاً شکست می‌خورد. او می‌گوید: «شما نمی‌توانید در ژاپن کارخانه‌ای را تعطیل کنید. نمی‌توانید در ژاپن خط تولید کامل را تکه تکه کنید. نمی‌توانید نظام ارشد بودن را به چالش بکشید. نمی‌توانید جوان‌ترها را به سمت‌های ارشد بگمارید. منظورم این است که فهرست کارهایی که نمی‌توانید انجام دهید بسیار طولانی است».
گوئن در عوض با آداب کسب‌وکار در ژاپن مبارزه کرد، و ۲۱ هزار شغل (۱۴ درصد کل نیروی کار) در نیسان را تعدیل کرد، ۵ کارخانه در داخل این کشور را تعطیل کرد، و دارایی‌های باارزشی چون واحد هوافضای نیسان را به مزایده گذاشت.


استفاده از مشاوران بیرونی ممکن است اشتباه باشد
شرکت‌های مشاوره قدرتمندی در دنیای کسب‌وکار امروزی وجود دارند و یک مشاور خوب ممکن است برنامه‌ای عالی برای تحول ارائه کند. بسیاری از شرکت‌های مشاوره با گوئن تماس گرفتند، و بعضی از آن‌ها حتی پیشنهاد همکاری رایگان را دادند. اما او قبول نکرد. به اعتقاد او، حتی بهترین برنامه‌ها هم اگر از سوی کارکنان پذیرفته نشوند، با شکست مواجه می‌شوند و راه کسب پذیرش آن است که راه‌حل از داخل شرکت ارائه شود. او می‌گوید: «راهبرد ۵ درصد مساله است. ۹۵ درصد دیگر اجراست. در آخر، منظم‌ترین سازمان، یعنی سازمانی که به فرایندها اهمیت فراوانی می‌دهد، پیروز می‌شود».
گوش بدهید، گوش بدهید، و باز هم گوش بدهید
گوئن توصیه می‌کند: «بهترین روش برای یافتن راه‌حل این است که با افرادِ هرچه بیشتری مصاحبه کنید، به‌ویژه افرادی که در فرایندهای کلیدی درگیرند. بگذارید بروم و با افرادی که مسئول فرایند هستند یا با آن در ارتباط‌اند ملاقات کنم، با آن‌ها مصاحبه کنم و بپرسم مشکل چیست؟ به نظر شما مشکل کجاست؟ چطور می‌توانیم آن را درست کنیم؟» گوئن در جریان تدوین برنامه تحول، با صدها نفر در داخل شرکت حرف زد، و بخش خرید و ظرفیت مازاد را به‌عنوان ضعف‌های اصلی شناسایی کرد.


از ایجاد موج نهراسید
گوئن معتقد است: «افراد معمولاً از راه‌حل‌های مفرط پرهیز می‌کنند. مثلاً ما مشکل ظرفیت مازاد داشتیم. هیچ‌کس نمی‌خواست درباره تعطیل کردن کارخانه‌ای در ژاپن صحبت کند. چرا؟ چون چیز مقدسی است. هرگز ـ می‌دانید، هیچ‌کس در ژاپن کارخانه‌ای را تعطیل نمی‌کند. منظورم این است که این موضوعی است که باید در برهه‌ مشخصی از زمان اجبار شود.» اما گوئن این رسم را شکست و این کار را انجام داد، و حتی با هرس کردن زنجیره تأمین رنجش‌هایی ایجاد کرد. تحلیل‌گران در آن زمان می‌گفتند این حرکت‌ها باعث «خشم عمومی» می‌شود.
قطع رابطه با تأمین‌کنندگان در ژاپن بی‌سابقه بود. در این کشور، شرکت‌های خریدار و تأمین‌کننده در شبکه‌ای از روابط کارکنان و شرکت‌ها قرار می‌گیرند که کروتسو (keiretsu) نامیده می‌شود. پیش از آنکه گوئن سکان را به دست گیرد، نیسان ۲۵ درصد فولاد خود را فقط از یک شرکت می‌خرید؛ او این رقم را به ۱۰ درصد کاهش داد، که چالشی در مقابل رویه مرسوم کسب‌وکار در ژاپن به شمار می‌رفت.
مدیران نیسان از محصول اصلی شرکت فاصله زیادی داشتند. گوسن کاری کرد که در ژاپن چیزی از آن نشنیده بودند: او جلسات مدیران را از دفتر به قسمت تست منتقل کرد. حتی خودش فراتر از این رفت، و رانندگی با خودروهای تولیدی نیسان و بسیاری از رقبا را در سرعت‌هایی بیش از ۱۹۰ کیلومتر بر ساعت امتحان کرد.
به کسب نتایج مشخص پای‌بند باشید
وقتی می‌دانید که تلاش در جهت تحول به معنای تغییر عادت‌های قدیمی است، رئیس باید رک‌وراست آن را به زبان بیاورد. به اعتقاد گوئن، باید توضیح بدهید چرا این کار را انجام می‌دهید و به‌ویژه باید تا حصول نتایج به آن پایبند باشید. به گفته او، افراد تغییر را دوست ندارند، مگر آنکه تعهدی وجود داشته باشد. گوئن می‌گوید «اگر تعهد باشد، کارکنان به شما حسن‌ظن پیدا می‌کنند. و این دقیقاً همان اتفاقی است که در نیسان شاهد بودیم».


اتحاد ایجاد کنید؛ نه ادغام
اتحاد میان نیسان و رنو غیرمعمول است؛ از شراکت بیشتر اما از ادغام کم‌تر است.
به گفته گوئن، اتحاد میان شرکت‌هایی با فرهنگ‌های مختلف نسبتاً قدرتمند است، چراکه هریک فرهنگ خود، و نقاط قوت خود را به همراه می‌آورند. اگر آن‌ها را ادغام کنید، ممکن است بعضی مزایای تنوع را از دست بدهید. گوئن می‌گوید «مادامی‌که می‌توانید شرکتی را با همکاری فرهنگ‌های مختلف ایجاد کنید، بهترین بخش‌های هر فرهنگ را به دست می‌آورید».
در کتاب «در دل تجدید حیات تاریخی نیسان» که گوسن با همکاری فیلیپ رایز نوشته، او این اتحاد را چنین توصیف می‌کند: «درست همانند زوج‌ها، باید قوانین روشنی تعریف شود، و توجه کافی به طرف مقابل ابراز شود. اگر این اتحاد موفق است، به این دلیل است که به هویت‌های فردی و فرهنگی احترام می‌گذارد».

CES 2017: همکاری ناسا و نیسان برای ساخت خودروهای خودران

نسل بعد نیسان لیف، به فناوری‌های خودران مجهز خواهد بود و ناسا در این مسیر با نیسان همکاری می‌کند
برنامه نیسان برای توسعه خودروهای خودران، در نمایشگاه CES لاس وگاس جان تازه‌ای گرفت. این خودروساز ژاپنی برای برنامه‌های خود زمان‌بندی مشخص کرده است و تأیید کرده است که نسل جدید نیسان لیف به فناوری‌های خودران به‌عنوان امکانات استاندارد (و نه انتخابی) مجهز خواهد بود. نسل بعدی نیسان لیف طی یک یا دو سال آینده وارد بازار خواهد شد.
نیسان همچنین برای توسعه یک فناوری به نام SAM (حمل‌ونقل خودران یکپارچه) در حال همکاری با ناسا (سازمان فضایی امریکا) است. راه‌اندازی این سیستم به معنای خودروهای خودران کاملاً کاربردی خواهد بود. خودروهایی که با رسیدن به یک مسیر مسدود شده، گیج نمی‌شوند و از کار نمی‌افتند.
ایده این سیستم این است که چند کاربر (انسان) به‌طور پیوسته حرکت خودروها را پایش می‌کنند. برای مثال، اگر ده تاکسی پشت سر هم در حال حرکت هستند، حرکت تاکسی جلویی توسط کاربر انسانی پایش می‌شود. اگر خودرو نتواند مسیر خود را به‌درستی تشخیص دهد، متوقف می‌شود و از کاربر انسانی درخواست کمک می‌کند و مشخصات و تصاویر مسیر و شرایط را برای کاربر ترسیم می‌کند.
شاید تصور کنید که اگر قرار است یک کاربر انسانی در فرایند هدایت خودرو دخیل شود، دیگر خودروی «خودران» چه معنایی دارد؟ اما مدیرعامل نیسان، کارلوس گوسن، معتقد است که ما راه درازی در پیش داریم تا بتوانیم خودروهایی واقعاً «بدون راننده» وارد جاده‌های جهان کنیم.
گوسن می‌گوید: «مهم نیست که هوش مصنوعی و الگوریتم‌ها چقدر پیشرفت کرده باشند. باز هم مواردی پیش می‌آید که خودرو گیج می‌شود و نیاز به دخالت انسانی دارد.» او می‌افزاید: «طی ۱۵ الی ۲۰ سال آینده شاید بتوانیم بر این چالش غلبه کنیم، اما من چندان خوش‌بین نیستم. تنها انسان‌ها هستند که می‌دانند در مواقع اضطراری چگونه با حفظ احترام به قانون، کمی از چارچوب قوانین خارج شده و مشکل را حل کنند.»
خودروی کاملاً بدون راننده هنوز سال‌ها با ما فاصله دارد. اما در فاصله رسیدن به این فناوری، نیسان با احتیاط بسیار بالایی، گام‌به‌گام از فناوری‌های خودروهای خودران پرده‌برداری می‌کند. «ProPilot 1» اولین سطح از فناوری خودران در خودروهای نیسان است که در سال گذشته با خودروی سیرنا به بازار ژاپن معرفی شد و می‌تواند مسیر خود را در یک خط بزرگراه حفظ کند. این فناوری در نیسان لیف نسل بعدی نیز مشاهده خواهد شد. و البته ممکن است نیسان لیف نسل بعدی از نظر ظاهری شبیه خودروی مفهومی نیسان IDS باشد.
کازوهیرو دوی، یکی از مهندسان نیسان، می‌گوید: «ما باید اطمینان حاصل کنیم که مالکان خودروها بیش از حد به فناوری‌های خودران اعتماد نمی‌کنند». او می‌افزاید: «در هنگام معرفی ProPilot 1 ما مهندسان خود را به تک‌تک نمایندگی‌های نیسان فرستادیم و نمایندگان فروش را آموزش دادیم تا آن‌ها بتوانند کاربری صحیح این فناوری را به مشتریان آموزش دهند.»
برنامه نیسان برای خودروهای خودران بسیار جدی است. نیسان حتی گروهی از مردم‌شناسان و جامعه‌شناسان را به کارگرفته تا رفتار انسان‌ها در خیابان‌ها را مورد مطالعه قرار دهند. نیسان قصد دارد تا دریابد که یک خودروی خودران چگونه باید از کنار عابران پیاده عبور کند، و چه زمانی به دیگران راه بدهد. بخشی از این برنامه این است که خودروهای خودران، بیاموزند که چگونه راه بگیرند! در غیر این صورت، سایر رانندگان از انفعال خودروهای خودران سوء استفاده کرده و هرگز به آن‌ها راه نمی‌دهند.

فلسفه فناوری در نیسان: بهبود سبک زندگی

نیسان در حال توسعه فعالیت‌های شرکت بر اساس نگرش «بهبود زندگی مردم» است. برای اینکه خودروها (که وظیفه حمل‌ونقل را بر عهده دارند) به معنای واقعی همراهان قابل اطمینانی برای مشتریان ما باشند، مشکلاتی از قبیل مسائل زیست‌محیطی، تصادف‌ها و مشکلات مربوط به ازدحام ترافیک باید به‌عنوان بخشی از یک نگرش بلندمدت مورد توجه قرار گیرند. نیسان در حال ایجاد فناوری‌هایی است که در کنار یکدیگر، ساختاری به نام«باغ میوه» را شکل می‌دهند.
پیشرفت فنی عوامل وسیعی را در بر می‌گیرد. اندیشیدن درباره نگرش ما نسبت به پیشرفت فناوری، خلق راه‌کارها و برنامه‌ریزی برای چنین پیشرفتی، ضرورت دارد. فناوری‌های پرشماری وجود دارند که دامنه آن‌ها از فناوری‌هایی که قصد داریم آن‌ها را فوراً به بازار معرفی کنیم شروع شده و به فناوری‌های بنیادینی که به‌تدریج و در طول زمان شکل می‌گیرند، ختم می‌شود. مفهوم «باغ میوه» یک ساختار کلی است که به ما اجازه می‌دهد با دیدگاهی جامع و کل‌نگر، این فناوری‌ها را بررسی کنیم.
نیسان باید ارزش‌های منحصربه‌فردی داشته باشد تا مشتریان، خودروهای نیسان را انتخاب کنند. وقتی فعالیت‌های ما برای ایجاد چنین ارزش‌هایی با یکدیگر ادغام شوند، می‌توان مدیریت آن‌ها را به نگهداری از یک باغ میوه تشبیه کرد. این فرآیند از سه مرحله زیر تشکیل می‌شود.

۱ – طرح برداشت محصول:
در ابتدا برنامه‌ای برای تجاری‌سازی فناوری موردنظر تدوین می‌کنیم. ارزش این فناوری را برای مشتریانی که قرار است از آن استفاده کنند به‌وضوح شرح می‌دهیم و مشتریان هدف، بر اساس نقش‌ها و عملکرد این فناوری و همچنین بر اساس چارچوب زمانی برای تأمین و ارائه این فناوری، مشخص شده‌اند. ما صرفاً به خاطر خود فناوری، آن را ایجاد نمی‌کنیم. ما باید برنامه‌هایی تدوین کنیم که با نیازهای اجتماعی و تقاضای بازار در ارتباط باشند تا ارزش موردنیاز مشتریان را در زمان مناسب ایجاد کنیم.
۲ –بذرافشانی و رشد:
سپس شیوه اجرای طرح را برنامه‌ریزی می‌کنیم تا طرح برداشت محصول به واقعیت تبدیل شود. ما فناوری‌های بنیادین موردنیاز برای طراحی و تجاری‌سازی طرح را مشخص می‌کنیم و توسعه این فناوری‌های بنیادی را با سرعت و کیفیت بالا در دستور کار قرار می‌دهیم. ما شراکت با دانشگاه‌ها و تأمین‌کنندگان را برنامه‌ریزی می‌کنیم، با مقامات رسمی ارتباط برقرار می‌کنیم، سازمان‌ها و ساختارهای جدید تأسیس می‌کنیم، دائماً برنامه پیشرفت را بررسی می‌کنیم و پس از معرفی یک فناوری، پیوسته آن را بهبود می‌دهیم.
۳ – تقویت خاک:
این مرحله، فناوری‌های بنیادی و تحقیق و مطالعات اولیه را شامل می‌شود که در واقع توانمندی‌های ضروری برای ایجاد ارزش به‌طور مداوم و مستمر در درازمدت هستند. مثالی از این توانمندی‌ها، فناوری‌هایی هستند که باعث بهبود دوام و قابلیت اطمینان می‌شوند که خاک این باغ میوه را غنا می‌بخشند: مثل فناوری‌های تحلیل و سنجش و فناوری‌های مواد. به‌منظور بالا بردن کیفیت در فرآیند تولید خودرو که از تحقیق و توسعه پیشرفته تا طراحی و توسعه خودرو را در برمی‌گیرد، لازم است که «خاک» این باغ میوه را با مدیریت فناوری، مدیریت منابع انسانی و مدیریت فرآیندهای اصلی و عملیاتی شرکت تقویت کرد.
مفهوم «باغ میوه» نیسان حوزه‌های متعدد و مهمی از فناوری از قبیل محیط‌زیست و ایمنی را در برمی‌گیرد.

با۳۲اسلاید تخصصی

دانلودوخرید۸۰۰۰تومان

ارسال نظر